不论你能够做什么，或是在梦想什么……开始去做就是了。勇敢中包含了天赋、能量和魔力。——歌德
1987～1992年，星巴克只是一个自募资金的公司。我了解自己的职责所在，今后的使命是使星巴克成为一家众人瞩目的公开上市公司。在投资者的支持和批准下，也靠着雇员们的绝对信赖，我们很快把某些步骤列入了紧迫性的议事日程：向全美各地的拓展、雇员的各项福利、今后的投资项目、管理水准的提升。
以下将细述我们在第一项工作中取得的进展，同时追忆重组星巴克那几年——我们的企业文化逐步形成的过程中——我们所学到的重要课程。那些岁月里，围绕我们的核心价值观曾有过许多争议，我们在有的事情上坚持了自己的理念，而在其他一些事情上又学着妥协。
肉与薯片城里的风味咖啡
也许我们当时进入芝加哥市场是那一时期最冒险也是最使我们灰头土脸的事情了。事后再看，简直不能相信我们在星巴克发展初期就走了如此冒险的一步。
那念头其实在“天天”与星巴克联姻之前就已萌生。虽然当时我们只有西雅图的两家咖啡吧，加上加拿大温哥华的一家，但我急于想证明在整个北美诸多城市扩张的创意是正确的。我想，如果其他城市的人们能够接受这种比他们习惯的口味更为浓烈而强劲的星巴克咖啡，我们那至关重要的测试就立见分晓——我们的零售咖啡店能够成为人们的日常聚会之处，就如我在意大利所见？如果咖啡豆零售与咖啡饮品的结合能够推向全美，我们就应该在远离西雅图的地方进行试验，越快越好。
其实当收购星巴克的时机到来时，我们的扩张计划本该更为审慎地向后推延。然而，甚至在为筹钱募资忙得焦头烂额的时候，我也没打算放弃芝加哥的计划。这个想法是，一旦星巴克和“天天”合并在一起，在西雅图以外设店就变得更为迫切。我的目标是做成全国性的公司，我想知道的是，什么会妨碍这一计划的实施。
许多企业专家提出各种理由反对在芝加哥设店。小小的“天天”没有基础去支撑如此重大的推进。芝加哥在2 000英里以外，从距离上看很难及时向那边供应新鲜烘焙的咖啡豆。怎么来保证我们的咖啡以顶尖水准打入福尔杰和麦氏咖啡的心脏地带呢？我被告知，芝加哥人从来不喝重烘焙咖啡。就外卖而言，他们也更喜欢在本地的连锁便利店“White Hen Pantry”购买咖啡。
当时，我若能听取这些明智的意见，就该等到收购完成后，在西雅图有了更坚实的家底，再慢慢向周边城市扩张，特别是波特兰和温哥华，那两个地方的人显然比较偏好特色咖啡。
但我就是要去芝加哥。那是个气候寒冷的地方，很适合饮用热咖啡。它的中心区域要比西雅图大得多。那是一个充满邻里情谊的城市，人们喜欢聚集到本地一些公众场所。在1971年之前，西雅图人压根儿不知道什么叫重烘焙咖啡，怎见得芝加哥人就不会很快学着喜欢这一套？说不定比西雅图人学得更快呢。
事情定了以后，芝加哥的房地产经纪人向我们推荐了三四处店址，杰克·罗杰斯和我一起去考察了一番。杰克是“天天”的早期投资人，做连锁店和餐馆很有经验，他就是芝加哥人。出于父亲般的关爱，他后来成了我们的朋友和顾问，而我们只给了他很少一点儿根本抵不上他辛劳付出的股份。他曾是“天天”董事会的成员，我们买下星巴克后，他又成为一名执行总裁。在我们的管理团队中，他是一个难能可贵的管理人员，整整工作了10年。
由于“天天”财务拮据，出差时杰克和我睡一个房间。那会儿还没有完成对星巴克的收购。第二天，当我们穿过芝加哥拥挤的街道去看店址时，我说：“杰克，从现在开始再过5年，这儿走过的每一个人都要端起星巴克的咖啡杯。”
他瞧着我，笑着说：“你疯了。”
可我就是看到了这番前景。
我们随后签署了租房合同，那地方就在市中心，靠近西杰克逊和范布伦，离西尔斯大厦只有一个路口。我要求克里斯汀·戴去照管那儿的后勤事务。她去之后就从黄页电话簿上搜寻货运公司。
我们不知道是否能做成，但我们就这么做了。
1987年10月，在那儿开出第一家店，当日正逢股市大跌。当然，股市灾难是另一回事。我没有意识到芝加哥那家店须将转门朝向大堂才行。芝加哥的冬天很冷，风又大，没人愿意跑到外面喝杯咖啡。而我们的咖啡吧恰恰面朝大街。没过几年，我们只好关门大吉，我们有几次错误就出在店铺选址上。事后看来，我觉得也许关掉店铺才是真正的错误。如果我们有点耐心，熬到今天，那地方也许已经熬过了冬天。
我们迫不及待地把店开到芝加哥，是因为自己太钟爱这产品了，总以为别人也会爱上它。接下来的6个月，我们又在那儿开出三家店。但等到长长的冬天过去时，我们才意识到芝加哥人并不想找上门来买我们的咖啡。另外还有些其他的问题，在那儿，价格也显得有些偏高。正如许多早期打交道的投资人一样，许多顾客对我们的咖啡和梦想也没有兴趣。
接下来的两年内，我们在芝加哥扔掉了好几万美元。星巴克的部门负责人提出了一些尖锐的问题，一开始，我确实不知道怎么回答才好。我知道那几家门店最终会运作成功，但我怎么来证明这一点呢？
1989年下半年，当我们费尽力气募集风险资金时，某些潜在的投资者看着我们在芝加哥苦苦挣扎（那是对我的整个扩张计划的威胁），实在搞不清星巴克到底是在引领潮流还是处于溃败之中，除非我们能在芝加哥站住脚，否则就无从证明我们向整个北美扩张的计划具有可行性。我们想方设法筹到了所需的资金，但每股的价格比我们的期望值要低很多。
这种情况一直持续到了1990年，当聘请了霍华德·贝阿打理我们的零售业务之后，芝加哥的店才开始有了转机。解决的办法包括雇用有经验的经理，同时提高售价以应对上涨的房租和人力成本。然而，真正解决问题的乃是时间。在芝加哥，忠诚的顾客对星巴克的评价也跟西雅图的顾客一样，只是这类人数量不多。到了1990年，一大批挑剔的顾客开始对我们的咖啡有了比较全面的了解，他们点过我们的滴漏式咖啡——通常要比他们习惯的口味浓烈些，也点过我们的卡布奇诺和拿铁——对于初次品尝的人来说，这两种咖啡大抵更有吸引力。对我们有所了解之后，芝加哥人也都慢慢喜欢上了重烘焙咖啡。
今天，星巴克与芝加哥的文化习俗结合得如此水乳交融，以至许多当地人还以为星巴克是一家本地公司。
打破怀疑
随着时间推移，我们逐一实现了既定目标，也越来越自信。我们加快了开店的脚步，计划每年都要超过自己原有的水平。在11家店的基础上，我们在1988财务年度又开出15家新店。接下来的一年，我们计划要开20家新店。我们意识到，原定的目标并不像起初看上去那么难以达到，它要我们有一种挑战自我的勇气，敢于把目标定得更高些。我们开店的速度要比原定计划快很多：在1990财务年度开了30家店，在1991财务年度开了32家店，在1992财务年度又开了53家店——所有的店都归公司所有。每当我们实现了一个大的梦想，就在盘算着做更大的梦。
然而，这种自我确信总是要被某种担忧所制衡。随着我们的企业越来越引人瞩目，我越来越担心会唤醒那些沉睡着的巨人——那些大一统的垄断性食品公司。倘若他们早早涉足营销特种风味的咖啡，早就把我们给打败了。但随着时间一个月一个月过去，一个季度一个季度过去，一年一年过去，随着我们打入一个一个市场，我就越来越有信心了——他们想要取代我们已经越来越难了。由于他们的生意是一种累进式的打折销售模式，而且他们没有做零售店的经验，因而就不可能像我们那样与顾客建立起一种亲密的关系。
我对来自其他特种风味咖啡的竞争也曾有过担忧。他们中有不少连锁店经营不善，剩下几家拥有自己的优质烘焙咖啡豆和自己的店铺，在各自的地盘上名声颇佳。如果他们中间哪家有意向全美国发展，并能得到相应的资本，那就有可能对我们形成很大的威胁。可是居然没有哪一家打算扩展，他们想扩展也晚了。
我们的竞争策略是以最好的咖啡、最好的服务以及最亲切的气氛来赢得顾客。如果可能的话，我们要在每一处市场上都成为最好的一家，当然我们的胜利靠的是公平竞争，有尊严、有高度的原则。
直到1991年，我们才最终圈定从芝加哥到沿太平洋的西北部地区的扩张版图，从波特兰开始，穿过西雅图，直抵温哥华。我们的策略是先在某一处立住脚，在当地造成强势效应，然后向另一处扩张。
即使注意力都放在这种以区域为中心的扩张战略上，我们也发现自己开始有了来自全美各地的邮购业务。星巴克的邮购业务始于20世纪70年代中期，大部分邮购要求来自那些光顾过星巴克的顾客，他们也许不久前离开了西雅图。最初，我们只是根据本公司的宣传简介册向顾客提供邮购产品。1988年，我们第一次做了自己的目录，把简单的邮购业务扩展到营销目标人群中去。到1990年，我们购置了一套电脑控制的电话系统，开通了800免费电话。这使我们从原先与顾客一对一的联系发展到与一个顾客群的交流，说到咖啡，那是一批最有见识的顾客。在我们还没有成为全国性零售连锁店之前，邮购业务对培养一批铁杆顾客、建立星巴克的全美销售网络是一个极好的中介。因为通过邮购途径淘宝觅物的人总需多费一分心力，所以邮购者通常会成为最忠诚的顾客。他们聚集在哪里，便也成了我们在城市和社区开店的重要参考。
到1991年，我们准备进入下一个大市场，大家一致认定那应该是加利福尼亚。那儿是居住区辐辏的中心地带，人们对优质创新食品持有开放态度——那里充满了各种机会。虽说是一个不同种族杂居的大州，我们还是把它视为一个统一的市场。那里人口众多，如果我们很快开出多家店铺，就能在很大范围内取得成功。另外，那个地方靠近西雅图，原料供应和管理上也方便一些。
可是先从哪儿进入加利福尼亚，这事情还有争议。有一种意见是从圣迭戈开始做，而我主张从洛杉矶开始。但有人告诫我说洛杉矶地区太复杂，那儿的人只开车，不走路，这对我们的经营方式将是一种威胁。也有人质疑，在一个气候温暖的地方，星巴克咖啡是否会受人欢迎，那儿的人们会选择喝热咖啡吗？
尽管有这些反对从洛杉矶起步的意见，最后我还是一锤定音：“我们去洛杉矶。”
在建立零售品牌时，你必须创造一种吸引人们注意力的最佳方式。你必须成为一种时尚。你得有那些引领潮流的人物为你的产品现身说法。由于时尚方面总是在全美拔得头筹，洛杉矶对全美各地都有一种文化辐射作用，这对于星巴克来说真是一处完美的地方。如果我们成为好莱坞选择的咖啡品牌，这就不仅有助于我们扩张到加利福尼亚其他地区，也将使我们一跃而成为全美其他市场的顶尖品牌。
多亏了审慎周密的计划和一点点运气，洛杉矶马上就拥抱了我们。在开出第一家店之前，《洛杉矶时报》就把我们称为全美最好的咖啡。跟我们在芝加哥的遭遇不同的是，在洛杉矶我们几乎没走任何弯路。几乎是一夜之间，星巴克就成了时尚。我发觉，口口相传的效果实在比广告的影响力更好。
进入旧金山就相对难一些。在1987年8月收购星巴克时，我们同意4年之内不在加利福尼亚北部地区设店，以避免跟“毕特咖啡与茶”竞争。我给杰瑞·鲍德温写过一封热情洋溢的信（他仍拥有“毕特咖啡与茶”），向他询问我们是否有机会携手开发市场，而不是竞争。但他说不行。
到了1992年上半年，我们准备进入旧金山，可是当时面临着另一个问题：这个城市禁止在一些主要城区把商场改建成与餐饮业有关的店铺。这样只能让顾客站着喝咖啡、吃点心，不能像别的一般零售店那样设置座椅。我们冒了个险，把店开在一条主要购物街上。亚瑟·鲁宾菲尔德当时是房地产中介人，他联络了其他一些咖啡店主，说服市政当局增加一条新的城规分区政策，允许“饮料店”可以设置桌椅。新政策一出台，我们马上开出许多咖啡吧，给旧金山一些社区的邻里来往注入了新的活力。
在这种快速发展的态势面前，我们最大的怀疑者来自特种风味咖啡这一行。他们中的许多人认为我们的计划行不通。甚至阿尔弗雷德·毕特，一个一生痴迷于星巴克咖啡的人，也预言如果我们要面向全美，星巴克咖啡的优秀品质就会遭殃。
他们怀疑的原因之一出于一种传统理念：一般而言，出售整颗咖啡豆的企业应该把市场做在本地，咖啡店须邻近烘焙工厂。如果你把新鲜烘焙的咖啡豆穿过半个大陆运向外地，大多数人都会认为，这样的咖啡豆会丧失固有的风味和新鲜口感。
1989年，我们以令人难以想象的方法解决了这个难题。我们使用一种名为“风味锁定袋”的真空包装，用一次性阀门使二氧化碳气体逸出，不让有害气体和潮气进入。这种装置是星巴克在20世纪80年代初只为大宗交易准备的，现在被我们用作咖啡豆的保鲜设施，刚烘出的咖啡豆分5磅一包用箔纸裹封运往各地。一旦拆口，新鲜感就会有所减弱，所以咖啡须在7天内销出，逾时便捐给慈善机构。
回想起来，重新启用风味锁定袋是一个关键性的决定，这使得我们的扩张战略得以推行。采用了这一包装，我们在离烘焙工厂几千英里以外的地方也能供应最优质的新鲜咖啡豆了，这就意味着我们不必在星巴克进入的每座城市都建立一个烘焙工厂。甚至我们西雅图本地的咖啡店，虽然离烘焙工厂只有几分钟路程，但也采用这种袋子，以保证用上最新鲜的咖啡豆。
每一次我们在一个新地方开店，总有人预言我们会失败。到目前为止，他们都错了。
对我来说，做企业的兴奋之处在于不断攀登。我们意欲取得的每一次成功都像是朝着人迹罕至的陡峭山峰攀上一步。攀登的难度越大，到达峰顶时所感到的兴奋度和满意度也就越强。当然，正如所有全身心投入的登山者一样，我们总是在寻找更高的山峰。
第三空间
我很愿意把自己看做一个有远见的人，但我必须承认，整个特种风味咖啡的发展之快之大，超出了我原先的想象。
没人会相信浓缩咖啡会走下神坛，变成如此大众化的被广泛接受的饮料。
没人预见到，咖啡吧和咖啡贩卖车会出现在全美的大街小巷和办公大楼的大厅，而且数量逐月增加。
没人想象过，甚至快餐店、煤气站和便利店也会挂出“浓缩咖啡”的招牌以招徕顾客。
一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史——在这一时刻，对任何一个起初就认识到其优势所在的人来说必然意义重大，回报也丰厚。当它成为一种新的社会现象，渐而演变为一种新的词汇，出现在电视节目和情景喜剧中，最终成为美国专门词汇的一部分时，当它成为文化和时代的一个特定因素时，它的意义就远远超过了仅仅作为企业家本人或是一个小型团队的一时间的头脑风暴了。
星巴克在众多不同类型城市的成功使我暗自思忖：人们是怎样来回应我们的努力的？为什么星巴克以及相似的咖啡店，能在如此众多各个相异的地方奏出和谐之乐？我们需要履行的义务是什么？为什么那么多顾客愿意排很长的队来买星巴克的咖啡？为什么有那么多排队者手上都拿着外卖咖啡往回走？
最初我们只把原因归结为咖啡出色。
但随着时间的推移，我们意识到，我们的咖啡店具有一种更为深沉的浪漫情怀，也给予人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围：
品尝浪漫。人们在日常生活中每天抽出10～15分钟，来星巴克店里小憩片刻。除了这儿，你还能在哪儿找到一进门就能闻到一股苏门答腊或是哥斯达黎加咖啡香味的地方？你还能上哪儿去领略维罗纳和米兰风情？只要点上一杯咖啡，你就能享受到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫。
负担得起的奢侈消费。在我们的店里，你也许会看见警察或是一个普通工人和一个富有的外科医生站在一起排队。那个蓝领工人也许买不起外科医生开来的奔驰车，但他可以花上两美元和那个外科医生一样叫上一杯卡布奇诺。他们两人同样享受着一种世界一流的产品。
一片绿洲。在这个日益分崩离析的世界上，我们的店堂向你提供片刻的宁静，把你的思绪引向自身。星巴克的人对你微笑，迅速为你提供服务，却不会来打扰你。一个走进星巴克的人可以让自己获得片刻的喘息，从百事缠身、令人精疲力竭的状态中暂时得以解脱。我们是让你可以呼吸的新鲜空气。
悠闲的社交互动。一家广告公司曾在洛杉矶一处闹市为我们作了一项民意调查。众口称赞的一点是：“星巴克是一个人际交流的好地方，我们去星巴克是出于交流感情的需要。”
奇怪的是，这个广告公司的调查发现，只有不到10%的顾客会在店里与他人交谈。大多数顾客只是默默地等在线外，然后对收银员报出自己要点的东西。但不知怎么回事，只有在星巴克店里，他们才感到自己融入社会群体之中，除了每天瞧见家人的面孔之外，这里是使他们感觉最亲切的一个地方。
在美国，我们已经处于丧失人际交流的危险之中，而对于许多欧洲人来说，这种交流则是日常生活的一部分。在20世纪90年代，咖啡吧成了人们社交活动的一个重要地点，因为他们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的“第三空间”。佛罗里达的一位社会学教授雷·奥登伯格，写过一本证明这种需求的专著，就是1989年出版的《第三空间》（The Great Good Place）。
奥登伯格的理论是，人们需要有非正式的公开场所，他们可以在那儿聚会，把对工作和家庭的忧虑暂时搁在一边，放松下来聊聊天。德国的啤酒花园，英格兰的酒吧，法国和维也纳的咖啡吧就为人们的生活创建了这样的场所。这些场所为人们提供了一种所谓的中间地带，在那儿，所有的人都是平等的，谈话是主要的活动。美国过去有过这样的场所，比如小酒店、理发店、美容店。但随着美国的郊区化，这些场所慢慢消失了，被自给自足的郊区家庭所取代。就奥德伯格的观察来看：
没有这样的场所，都市地区就无法培育出这种人际来往以及各种人等可以交流接触的场所，而这些恰恰是一个城市不可或缺的空间。由于失去了这类场所，人们只能被限制在自己的小圈子里。
然而，不管以何种方式进入这种角色，星巴克还没有完全达到理想状态——第三空间。我们没有足够的座位，而顾客们也不可能经常在店里碰见他们的熟人。大多数顾客只是买了咖啡，然后走人。美国人对交流仍有非常迫切的需求，我们一些顾客已经开始在店里聚会，约会朋友，举行会议，常客之间也会打起招呼。一旦我们理解了第三空间的强大需求，我们就能够作出回应，辟出更大的店堂，设置更多的座椅。在有些店里，我们周末晚上雇来爵士乐队助兴。
因为我们最初的创意是提供一种快速的不设座椅的服务，同时在市中心写字楼兼做外卖，在今天看来星巴克发展得最快的店铺都设在市区和郊外住宅密集之处。正如我们所预期的那样，人们不会半路下车只为了买上半磅咖啡，然后再去超市。他们来我们店里是为了寻求气氛和朋友情谊的。
在社会学家指出人际交往的重要性之前，我们的同代人在他们20多岁时已经理解了这一点。而青少年，他们没有什么感到安全的地方可去，只好去商业区闲逛。等他们年长一些后，有些人觉得酒吧里太嘈杂，没法作为理想的聚会场所，于是他们就转悠到咖啡店或咖啡吧。这儿的音乐比较舒缓，适合谈话。这是灯光明亮的地方，没人打牌，没人喝得烂醉。有时，会有一伙人在去看电影或其他娱乐活动之前先到星巴克来碰面，有时，他们只是聚在一起聊聊天。
店里的气氛显然也是十分浪漫的。我们接到过一些夫妻的来信，他们曾在星巴克约会过，不论是在早高峰期间还是清闲的晚间时光，他们享受了美好的浪漫情调。甚至有一对夫妻是在星巴克店里结的婚。
20世纪90年代的一些社会风气也有利于这种聚会场所的形成。越来越多的人过着两点一线的生活——从家到工作地点，远距离的则是通过电话、传真、互联网彼此联络。他们去咖啡店是为了建立他们所需要的基本的人与人之间的互动关系。在互联网越来越盛行的时代，许多人除了电脑以外没有任何其他的互动关系。咖啡吧只是出于凑巧而流行起来的吗？在许多城市，像西雅图，都出现了电脑咖啡吧，成了那些喜欢咖啡、电脑和社交活动的人们的聚会场所。
回到1987年，我们中间没有一个人能预见这种人际交往的趋势，也不知道如何接这个招。虽然当时我们所做的一切都是为了吸引那些有资历、有智慧、天性中更闲适自在的潜在顾客，我们给他们提供的音乐和氛围也是我们自己所喜欢的。
人们不知道他们需要的是一个安全的、舒适的、具有邻里情谊的聚会场所，他们不知道自己会爱上意大利的浓缩咖啡。但当我们把这些东西给了他们，他们激动的反应完全征服了我们。
这就是我们的扩张——尽管那么狂热——仍能获得甚至超出我们想象的成功的原因。
大的机遇存在于对新事物的创意之中。但革新必须是互有关联的和激动人心的，否则便会像烟花一样，一瞬间灿烂过后，马上消散得无影无踪。
来源：《将心注入》
作者：霍华德·舒尔茨