霍华德·舒尔茨:员工不是生产线上的零部件

财富不过是手段,人才是终极目的。如果不能用物质为我们的人民扩大机会的话,一切物质的丰裕对我们而言都毫无意义。

——约翰·F·肯尼迪

《联邦国家》(1962年1月)

失败的教训

自1987年以来,我父亲的肺癌开始恶化。我一直用电话和他保持着联系,只要有机会就回纽约看看。我母亲每天都在医院里陪伴他,有我和姐弟们的支持,她不用再去做那个前台接待工作了。

1988年1月的早些时候,我接到母亲打来的紧急电话。对这天的到来我已有了5年的心理准备,但你永远也不可能像这一刻那样感到心脏纠成一团。我搭上第一班飞机飞往纽约,幸运的是,在父亲过世前一天见到了他。我坐在他的病床边,握住他的手,试着回忆我们早年一起生活过的那20年光阴,他教我打棒球,投掷橄榄球。

那么多的往事涌上心头,我都不可能理出头绪了。我对父亲的生活一直感到遗憾,现在这种情绪中更是混合着悲伤和失落。我曾有过幻想,他的生活也许会因为我的梦想成真而得到改变。他眼神里的悲伤使我理解了多年来他为我们辛劳付出的重要意义,而现在那么多像他那样的人都要依靠我了。在他生命的最后一天,我生命中没有任何事情能与他正在忍受的痛苦相比。

对我来说,整个悲惨的事情中最悲惨的是因为他的离世,他不可能亲眼见到我的成功了。在他最后一次来西雅图时,我带他去第一家“天天”店里,当时那家店还在装修。但现在我永远也不可能让他看到星巴克的发展壮大了。如果他看到公司的发展情形,他不会相信这是真的。

他去世后不久,我和童年时代的一个好友一起待了一段时间。当时他在一家德国公司做事,我曾去德国看过贸易展览。一天晚上,我们一起喝着啤酒聊了几个小时,我对他说起我对父亲的错综复杂的感情。

“如果你老爸是个成功的人,”他说,“也许你就不会有今天这样的动力了。”

也许我的朋友说得对。驱使我前进的部分原因是害怕失败,因为我太了解面对失败的滋味了。

最终我还是慢慢化解了内心的痛苦,学着尊重父亲曾经为我们做过的事,而不是为他没有达到目标而感到遗憾,毕竟他也曾尽了他自己的最大努力。但他去世之前我没能对他说我理解他,这是我生命中的一个重大遗憾。我不应该责备他没能克服超越自身能力的困难去争取成功。这是美国的错,这个梦想之地,一个像他那样努力工作的人却找不到一个给他以尊严的栖息之处。

说来很奇怪,但也真是巧合,在我父亲生命的最后几个月里,我的主要工作正是与星巴克雇员之间建立互相信任的关系。我在他们一些人脸上看到的那种对管理层的怀疑,是在我父亲脸上经常见到的,那是同样的神色。人们感到被低估,对未来没有安全感,在当时,他们把气愤对准了我,如同我父亲当初那样。

但我不再是个无助的孩子了。我身处的地位使我能够着手去处理那些缺乏安全感和尊严的某些事情,而这样的事情在许多美国企业已经是太司空见惯了的。

在这一年里,我就着手解决这些问题。

可贵的医疗计划

一个颇具讽刺意味的事实是,零售业和餐饮业的兴衰成败在很大程度上取决于它服务顾客的水平,而这些企业雇员的收入却是最低的,而且福利也最差。在这些企业中,雇员不仅是公司的脉搏和灵魂,而且也代表着公司的公众形象。每一美元都是经他们的手赚来的。

在商店和餐馆里,至关重要的是顾客的消费体验:一次糟糕的体验,就可能使这个顾客再也不回头了。如果你的生意都掌握在那些二十来岁的兼职人员手中,他(或她)要去上大学或者还有别的追求,你能把他(或她)视为一种消耗性的人力成本吗?

从一开始管理星巴克,我就要使它成为每一个人都愿意为它效力的公司。我们不仅为零售和卖咖啡饮品的人支付工资,也不光是只提供有限的福利待遇,我希望星巴克能够吸引那些受过良好教育的人,吸引那些和我们一样对咖啡有热情的人来工作。在我的想法中,慷慨的一揽子福利待遇是最具优势的竞争手段。在这一点上,许多以服务为主的企业却正好持相反的观点,他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本,而不是将此看做吸引和回报优秀人才的机会。

我要赢得这一回合。但我也需要确认我们何时能抵达终点,而不让一个人落在后面。如果管理层的小团体和股东们以牺牲雇员的代价来获利,那就不是真正的胜利。我们应该处于这样的位置:所有的人一起抵达终点。

我父亲去世后,我想对星巴克的雇员就建立彼此信任的关系有一个表示。从理想角度看,我们应该让所有的雇员共同拥有这个公司,但我知道这在短期内不可能实现,我们还在为未来投资,不可能在另外地方花许多钱。至少在几年内,还不可能赢利。

所以我需要考虑别的办法来回报雇员。雇员们曾经提过这样一个要求,就是让兼职雇员也享受健康福利,但这一要求被拒绝了。这是一个具有代表性的呼声,我不想无动于衷。

我决定向董事会的成员们建议,我们的医疗保险应该覆盖那些一周做24小时的兼职雇员。

在20世纪80年代后期,社会形势使得雇主的慷慨已无从指望。股市上的团伙投机和飞涨的医疗保险成本使许多美国公司叫苦不迭,而管理层作出的选择往往就是降低福利。“使股东利益最大化”成了压倒一切的紧箍咒,首席执行官们压缩成本和解雇数千名员工的措施,总会让华尔街为之叫好。这时候,如果哪家公司还把员工利益置于股东利益之上,就会被讥讽为家长式管理和缺乏竞争力。不近人情的做法受到鼓励,比如针对增长的工资总额大砍大削,硬是抠得紧巴巴的。而那些白领管理人员也学着使出狠招,对兢兢业业的下属根本不予以回报。

同时,居高不下的医疗保险支出却到了难以控制的地步。医疗保险成本的增长速度远远快于社会消费指数,特别是20世纪80年代的后半期。所以,很少有哪家公司会把兼职人员的医疗保险列入成本支出,那些有限的福利只能顾及每周至少工作30小时以上的员工。大多数管理层都挖空心思想出各种招数来控制公司的医疗开销。

星巴克却走了另一条路:我们没有削减健康福利,而是想方设法增加这方面的费用。

我没有把这个计划视为慷慨大方的善举,而是将其作为一个核心原则:把雇员看做自己家人,他们会对公司报以忠诚,付出他们的一切。设身处地为员工着想,员工就会为你着想。这是一种古老的企业精神,对于许多家庭作坊式的公司来说,这几乎就是第二天性。但在20世纪80年代后期,这种方式似乎被人遗忘了。

当我第一次提出这个计划时,星巴克的高层都对此表示怀疑。那是在星巴克还处于经济不宽裕的情况下提出这个增加开支的建议的。我们怎么可能在还没有赢利的境况下覆盖所有雇员的健康费用呢?

当时,我们的董事会成员都是个体大投资者,或是他们的代表,很少有人有企业管理经验,他们也不曾有过激励属下去打拼的机会。“你,就这么点钱,怎么可以对雇员如此慷慨呢?”他们问道,“我们怎么能够证明这些开支是可以承受的?”

但我激动地反驳说,这样做自有道理。我承认,表面上看来,这样一来成本是上去了,但我指出,如果能减少人员流动性,我们可以节省培训和招聘的开支。每招雇一个新的雇员,星巴克至少要为他提供24小时的培训,我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。在当时,一个全职雇员的全年福利只是1 500美元,而培训一个新员工的费用一年则要3 000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动,据传这样可以维持一种低工资、低福利营运成本。然而,高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我们有些顾客来得非常频繁,以至于他们一进门,咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡师傅离开了,企业与顾客间的坚实纽带也就断了。

我说,兼职雇员对于星巴克非常重要,事实上,他们代表了2/3的雇员。我们的店铺必须很早开门——有时是早上5点半至6点钟——而通常要到晚上9点甚至更晚才关门,我们所依靠的雇员必须是愿意在稳定的基础上做短期工作的人。从许多方面来看,兼职雇员大多数是学生或是同时得兼顾几头的那些人,他们和全职雇员一样需要医疗保险福利,我觉得我们应当尊重和珍视他们为公司作出的贡献。

董事会通过了我们于1988年开始为所有的兼职雇员支付全额健康福利费用的提议。就我所知,我们是唯一一家这么做的自募资金公司——后来,也是唯一一家这样做的公开上市公司。

这是我们曾经作出过的最好的决定。

我们的医疗保险计划是一笔很大的开支,这是事实。几年来,我们在这方面新增的各项费用远远超过了大多数与我们同等规模的公司,其中包括疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。星巴克负担其中75%的费用,雇员自己负担25%。我们给未婚同居者的待遇跟已婚者一样。由于我们的雇员基本上都比较年轻健康,月度支出也比较容易控制,所以我们可以扩大负担的范围。

其实,星巴克的这份投资得到了很大的回报。最明显的效果是低耗损。从全美范围看,许多零售店和快餐店的人员流动率已从每年150%飙升到400%。在星巴克,咖啡师傅的平均流动率只在60%~65%之间;就店面经理来看,我们的流动率只有25%,而大多数公司的流动率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇员,并使他们留得长久。

更重要的是,我发现健康计划使我们的人在精神面貌上发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后,他们就会在自己所做的每件事情上都表现出更加积极的态度。

检视这项健康保障计划的实施效果,对我触动最深的是在1991年,当时我们失去了一个最早也是最投入的雇员吉姆·凯利肯,他死于艾滋病。吉姆起初是在我们的第二家“天天”店里做咖啡师,1986年,他很快升任店面经理。吉姆对“天天”和后来的星巴克非常着迷,他很爱公司。

可是有一天,吉姆走进我的办公室告诉我他得了艾滋病。这需要非常大的勇气。我知道他是个同性恋,却不知道他已经病了。他对我说,他的病已经到了一个严重的阶段,他也许不能再工作了。我们坐在一起哭了,因为我不知道用什么有意义的话来安慰他,我拥抱了他。

那时,星巴克还没有为雇员设立艾滋病保险。我想我们必须再制定一项政策。因为吉姆,我们决定将医疗保险覆盖全体雇员的所有疾病,在他们不能工作以后也要为他们支付所有的医疗费用,直到他们纳入政府提供的保险为止——通常是在29个月之后。

他来看我后,我经常到医院去看他,和他聊天。不到一年,他去世了。事后我接到他家人的一封信,告诉我他们对我们的福利计划有多么感激。如果没有这个计划,吉姆不可能有钱来支付自己的医疗费用。因为有这一保障,他在最后的时间里就不用过多担心自己的医疗费用,他为此而心存感激。

甚至直到今天,像我们这般规模的公司也很少会替所有的员工(包括兼职人员)支付医疗保险费用。令人缅怀的是1994年,我受克林顿总统之邀前往华盛顿,在他的椭圆形办公室里和他进行了一对一的会谈,向他介绍星巴克的医疗保险计划。

当我到达宾夕法尼亚大街1600号时,我尽量想表现得若无其事一些,但心里就是怦怦地跳个不停。有人从后门把我接进去,带着我穿过地下室、走廊,穿过悬挂着历届总统画像的长廊:华盛顿、杰斐逊、威尔逊,有一个高个子,我想是林肯,还有罗斯福和肯尼迪。能让我来到这地方的并非是什么了不起的丰功伟绩,也不是登上月球或是发现治疗癌症的绝招。我所做的事情就是为我公司的雇员提供医疗保险,为所有的雇员,可这是任何一个雇主都能够做到的。

我被带到楼上,坐在椭圆形办公室外面等候。

电话铃响了,“总统将在3分钟后见你。”一位女士说。我整整领带,检视全身上下所有细节之处。

“总统将在一分钟后见你。”那位女士说。我又一次扣了一下袖口,紧了紧领带。我看着秒针在钟面上走过一圈,但门还没有打开,我在椅子上不安地动了动。最后,门突然打开,总统向我伸过手来,他把我带进办公室。我在电影里多次见过椭圆形办公室,此时此刻却是亲眼目睹。我马上注意到他办公桌上有一个绿白相间的星巴克咖啡杯,里面盛着热腾腾的咖啡。

我不知道自己为什么会这样说,脱口而出的第一句话是:“你在这儿走动时,没有感到过畏惧吗?”

他笑了,说:“经常有这种感觉。”他让我感到放松,我们交谈了大约15分钟。

会面结束后,他领着我穿过大堂走到罗斯福厅——那儿被用作小会议室。在对记者讲过话后,我和其他一些公司总裁一起参加了一个私人午餐会。真是一次令人眩晕的经历。

在两次会见间隔的几分钟里,我要求使用一下电话,有多少人像我似的做过这样的事呢?我打给布鲁克林的母亲,我说:“妈妈,我只是要你知道,我正从白宫给你打电话。”

“霍华德,”她说,“真是再好不过了!”

我真希望老爸还活着,在我的意识中,他还活着。

富有意义的使命宣言

从一开始,我就想要雇员们能够认同公司的使命,让他们立志成为一个成功团队的一分子。这就意味着我们要有鲜明的主张——广泛听取来自企业内部各个层面的声音,形成某种纲领性的东西。

1990年年初,我们的高层管理团队审慎分析了公司的价值观和信念,在一处僻静的休养地起草了一份使命宣言。我们的目的是想清楚地表达一种强有力的信息,并把它转述为一种行动纲领,以指导我们在每一层面上检视公司所作的每一个决定。我们把草稿送给星巴克的每一个员工,请他们都看一下,在他们评议的基础上再作修改。由此产生的使命宣言贯穿着以人为本的理念。它不是装饰我们办公室墙壁的奖状,而是信念的实质体现;不是灵感的罗列,而是我们共同拥有的引领企业发展的原则基础。

使命宣言的起草历时3个月,涉及50多名雇员的操作个案,但这只是我们总的行动过程的第一步。我们要确保管理层能听到同事们的声音——而且还要确保长期经营方针由公司员工参与制定。在董事会的敦促下,我们聘请胡德山集团拟制一个模式,这是波特兰的一家咨询公司,他们组织了若干团队,每一拨人都是从非主管人员中挑选出来的,来自咖啡店、办公室和工厂。1990年夏季,他们时常从各自岗位聚到一起,讨论相关问题,在管理决策、市场扩展和人员规模诸方面提出建议。后来,这一切建议我们几乎都采纳了。

“人员规模”那一组出了许多很有可行性的好点子,他们推荐了一个星巴克长期股票期权计划,这是我一开始就做的一个梦。他们坚持认为,仅仅把使命宣言写出来告知大家是不够的。星巴克需要有一整套确保那些宣言要则实施的方法。于是他们建议成立一个“使命评议”组织。每个店铺的每个雇员都应该被鼓励填写一种明信片大小的评议卡片。如果他们看到管理层作出的决定有悖使命宣言,就可以向使命评议组织汇报。

大多数业务主管对这种制度心存畏惧,我也一样。1990年9月的一天,拟订的方案给公司管理层作了演示,当时“人员规模”团队的成员感到很紧张。他们已经演练过好几次了,还是担心到时候是否会在哪儿卡住。我听着他们的发言,心想:我真的要雇员们组成这样的团队来监督管理层,以此来提高我们的管理水平吗?如果我拒绝,那么管理层搞这样一个使命宣言的诚意何在呢?大家怀着敬意聆听着,提了一些问题。经过几天的考虑,我们批准了这个建议。

使命宣言在几个月后出台,至今仍可作出修订。针对与此宣言不符的行为,任何部门的任何雇员都有权提出批评建议,而且我们还允诺相关部门的经理必须在两周内作出回应,不管是用电话还是信件。我们给每个新来的雇员印制建议卡,当然还包括其他公司都印发的那些表格。我们每年都会收到好几百张卡片。提建议者可以不署名,当然,不署名的建议人就得不到直接回应,但我每个月都会认真地阅读那些和其他报告一起附来的建议。

随着企业的发展,使命评议已经成为我们众多分散的劳动力的重要联系纽带。每个季度,从公司各个部门选派的团队就会聚到一起商议雇员们最关心的一些问题,寻求解决办法,向我们的季度公共论坛提交报告。这样的过程不仅让使命宣言一直保持着勃勃生机,而且也为大家提供了一个公开交流的重要渠道。许多了不起的建议被采纳实行。

为什么要让雇员成为公司的伙伴?

1990年10月,我可以向董事会报告说,这是我们第一个赢利的年份了。赢利让我大舒一口气,我现在可以考虑对星巴克产生长期影响的更具深层意义的风险行动了。

如果说,有哪一桩事儿使我能让星巴克在企业界独树一帜,那可能就是“咖啡豆股票”(Bean Stock)了。这是我们给自己的股票期权计划起的名字。由于这个计划的推行,我们把星巴克所有的雇员都变成了合伙人。

我想找到一种方法,在与公司雇员共享星巴克事业成功的同时,也能分享资金运作的赢利,但我还不知道怎么做最好。1991年1月,我们人力资源部的一位女士布莱德利·霍尼卡特,在研究过各种不同的方案后,推介了这个计划。她与咨询顾问交换过意见,并对其他公司作过调查,找到了许多不同模式,但没有一种符合我们的意图。多数方案只是适用于上市公司,如直接赠股、股权置换之类,还有就是对高级管理层有利,如股票期权。像我们这样的自募资金公司,不可能这样做,因为我们不是流通股,唯一可行的方案是让雇员持股。但是,这种做法通常是为了筹集资本。

我们的意图显然是另一回事。我们是想将持股人的利益和公司对雇员的长期报酬结合在一起。我期望两者都有机会共享企业发展的好处,要理清他们对公司的贡献和公司资本增值之间的关系。

最后,我们决定采取一个大胆的创新举动。虽然我们只是一家自募资金的公司,但这并不妨碍我们在全公司范围内向每一个雇员赠予企业股票,从最高的领导层到咖啡师傅,以基本工资为基数按比例分割。如果他们通过自己的努力,每年都能帮助星巴克取得更大的成功,那么他们也相应会有更多的收益。而且,如果他们有朝一日能使星巴克成为上市公司,他们的股权最终可能就是很大一笔钱。事实上,这是给予他们机会去创造自身的价值。

我们几个人反复推敲这个方案的名称,试着给它赋予一点新意。布莱德利在一个星期天和她丈夫一起慢跑时想出了“咖啡豆股票”这一名称,这不只是戏谑地联系到我们是卖咖啡豆的,而且隐喻了那根“杰克的豆茎”[1]“杰克的豆茎”(Jack’s beanstalk),指英国传统童话《杰克与豆茎》中的神奇豆茎。——译者注——它后来长到了天上。好,我们也会有这一天的。

1991年5月,我们正式把这个计划提交董事会。我使尽全身解数去说服董事会成员,有时跟一伙人,有时是一对一,向他们解释为什么我确信这项计划会起作用。他们的主要顾虑是这样会稀释投资者们曾冒着很大风险投下的股份。

我预料到会有这样的反对意见,我是这样说服他们的:向雇员赠股必然使公司获得强大的后援支撑,这样做有利于促进销售和利润增长。投资者的股份比例也许相对缩小了,但他们名下的股值却肯定会增长得更快。我告诉他们,如果我们能把每一个雇员都结合到一个整体中来,那么他们就会跟首席执行官似的以同样的态度来对待公司。最后,这个股票计划还在有些方面添加了涉及价值观方面的条文——有关企业的团队运作规程,作为基准的职业道德与敬业精神,等等。

“咖啡豆股票”计划在5月份投票表决,董事会全体成员一致通过。瞻望这个表决结果带来的发展前景,他们和我一样兴奋。

就我所知,没有哪家公司实行过像“咖啡豆股票”这样的计划——涵盖面如此之广,又如此果敢超前。当时我们还是一家自募资金公司,向700多名员工赠送股票,还必须得到联邦证券交易委员会的特许豁免(按规定,若一家公司注册股东超过500个,联邦证券交易委员将视其为上市公司)。甚至在今天,你去找找看,特别是做零售的公司,没有向全体雇员赠送股票的。软件和其他高科技公司有提供股票期权的事例,但一般也只给它的软件开发者或是高技能专业人员。在零售业,没这回事儿。

1991年8月,我们向雇员推出了这项计划。9月上旬,我们举行了一次大型会议,向大家完整地作了说明。我告诉大家这是我长久以来一个念念不忘的梦想。当时的首席财务官奥林·史密斯作了一个幻灯片演示,向大家解释股票分配情况——这是一桩复杂的事情,就连上市公司的雇员都很难弄明白。每个雇员都领到一个系着蓝丝带的小包,里面有一本详细解释咖啡豆股票方案的小册子。我们用苹果、香槟和小饼干庆祝大家都成为“成长中的……伙伴”,这句话预示着咖啡豆股票的未来之路。

从那一天开始,我们便停止使用“雇员”这个词。现在我们把公司所有的人都称为“伙伴”,凡是为公司工作6个月以上者,都是合法的股权持有人。甚至兼职伙伴,只要每周工作不少于20小时,也有同等权利。

第一次股票赠予是在1991年10月1日,也就是在有财务收入的第一年接近年末的时候。每个伙伴都可以在他(或她)的年基本工资的基础上获得价值12%的股票期权。举例说,一个伙伴如果是年薪20 000美元,在此基础上就能得到价值2 400美元的股票期权。在那以后,他(或她)每年可以兑现其中的1/5,即第一年低价额定的股票可按当前的价格卖出,持股人一直可以保留这个差价。此后,借助利好的局面,每年10月我们又将股权提升为基本工资的14%,于是,只要伙伴们还在星巴克,他(或她)就会得到工资以外14%的收入。股票价格逐年上扬,股票期权就越来越值钱。

我们的第一个咖啡豆股票每股价格是6美元。到1996年9月底完全交付时,每股价格已是33美元。但其间由于我们的股票经过两次拆股,每一原始股的期权分成了4股,其总值是132美元。这么来解释吧:1991年一年挣2万美元的伙伴,5年后仅以他们1991年的股票期权,便可以兑换5万多美元现金。

不过,在这个咖啡豆股票还未来得及向人们证明它的任何价值时,它对人们的职业态度和工作方法的影响就立竿见影了。我开始注意到人们想方设法为公司节省开支,比如,有人乘坐星期六夜间的红眼航班出差以节省机票钱,他们会说“我是有咖啡豆股票的”这样的话。大家琢磨着搞革新,降低费用,提高销售额和创造价值。作为公司的伙伴,他们发自内心地热情地对待顾客。

这样一来,便使公司的伙伴们都能认识到创造价值和利润的重要性,便使他们与股东的利益挂上钩了。每个季度都有一天,我们在公开论坛上告知大家我们的经营业绩,让时间去发现问题和解决问题,有时他们抱怨我们对数字关注太多,但到了晚上,他们又觉得应该使自己的个人要求与公司的总体运作保持一种平衡关系。

如何评估重视伙伴意见和与他们共同拥有一家公司这种做法的益处呢?你没法评估,然而,这里边的深刻性超过了你的想象。“人员规模”团队的一位成员名叫马丁·舒奈西,他是一个能说会道的家伙,高个子,脑后扎着个马尾辫,他在工厂做收货员,摆弄那些装满新鲜咖啡豆的沉甸甸的大麻袋。他曾被邀请到厂外一些地方和办公室白领一起参加会议,并被征求意见,对管理层提出建议和要求,他对此感到非常惊奇和激动。几个月后,他走进我的办公室跟我说,我们需要一个有奉献精神的专职经理——事实上,他是要我雇他为领班。我叫他把自己的建议写下来,然后去向业务主管们表达自己的想法。他照此要求做了,6个月之后,我们就采用了他的建议。

1992年上半年的一天,马丁走进人力资源部,带来一封信,上面有仓库和工厂大多数工人的签名,信上的意思是说他们不再要求工会代表他们的利益了。“你们让我们共同掌管这个企业,”他说,“无论有什么投诉,你们都会解决。你们信任我们,现在我们也要信任你们。”

对我来说,没有比收到伙伴们对我的咖啡豆股票的感谢信更让人感到欣慰的事了。有一桩使我深受触动的事,一个来自贾尼·多邦斯匹克的伙伴,是1989年加入星巴克的,起初作为戴夫·奥尔森的助手,后来升任西雅图烘焙工厂的生产调度员。1994年,她买了第一幢房子,在西雅图的塞沃德广场公园附近,那是一幢孟加拉式平房,还带有一个“超大的花园”。她以前一直和她姐姐住在一起,最后终于可以买下自己的房子了,就是靠她兑现了一些早期星巴克股票期权,才出得起10 000美元的首付定金。

我时常听到诸如此类的消息:马丁·舒奈西卖出咖啡豆股票买了最新款的哈雷摩托车,谁谁谁买了度假屋,谁谁谁买了古董车。也有的伙伴将手里的股票兑现后带着一家人去看她丈夫的亲戚——那家人她还从未打过照面呢。还有人把股票兑现后支付了大学学费。听到这些故事,我更明确了我们所做的一切努力和星巴克的价值所在——那已经超越了买进原料和烘焙咖啡来满足顾客的需求。

如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件,他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件,他们每一个人都是一个独立的个体,既需要自我价值的肯定,也需要金钱来养家糊口。

我真希望星巴克是我老爸曾工作过的公司。虽然由于没有高学历文凭,他也许不可能成为一个业务主管,但如果他在我们的店铺或是工厂里干一份活,他就不至于由于公司不看重他的价值而被排斥在公司利益圈之外。他本该得到良好的健康福利保险和股票期权,生活在良好的气氛中。其间,他的建议或是投诉也会很快被接受,并得到怀有敬意的答复。

星巴克发展得越大,某些部门的某些伙伴该得而未得到尊重的可能性就会越大。如果我们不注意这个问题,我们就会面临比任何财政问题都要严重得多的问题。

说到底,星巴克如果没有我们伙伴的投入和热诚,要赢得源源不断的客流是不可能的。在企业经营中,这种激情来自于拥有感、信任感和忠诚感。如果你削弱其中任何一项,伙伴就会把他们的工作仅仅视为一种谋生手段而已。

有时候,我们会丢失这种远见,特别是星巴克发展壮大后,最新招入的伙伴和最新开设的店铺最有可能拉大我们之间的距离。但我心里明白,如果我们仅把伙伴视为生产线上的零部件,视为成本中的一项开支,我们就不可能实现自己的目标和价值。

他们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个,我们就会全盘皆输。

来源:《将心注入》
作者:霍华德·舒尔兹

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