马旗戟:我爱汤唯姐姐,但我更爱好咖啡

本来想睡觉了,有点累。看到永伟老师这篇有趣的文章,也想说几句。长话短说吧。

① 瑞幸咖啡烧了N亿之后,初步建立了初级的品牌、用户群、营收与门店,这当然不错,也比ofo强。

② 在咖啡之外,销售周边(各种)产品并获得较高的单品毛利,是可以想象的,但前提是品牌具有足够溢价,并且这些产品本身具有较高品质与独特性 —— 但它显然是建立在咖啡主品类足够强大基础之上的,否则直接开“味多美+咖啡“店就好。

③ 所谓规模门店空间是一项“资源或资本”,这话几乎任何情况下都似乎是对的,不仅可以考虑将店内人流转化外店堂广告受众,甚至将门店作为其他品类或品牌的展示店也是可以想象的,但现实不仅仅在于空间是否可用,也在于空间是否适用 —— 例如,想象中,雅诗兰黛和小米当然可以在里面设置新品体验,但实践中没有这么简单。

④ 咖啡饮品连锁品牌,除去价格和供应链之外( 最大化假设,已经搞定),饮品的体验品质(味道 口感 温度 浓淡 色泽 香气,专业指标可以有数十项 )是第一位的,在这个方面,瑞幸咖啡还有很长太长的路要走 —— 当然,如果以拼多多理论,瑞幸咖啡可以考虑满足五环外的消费降级人群。

⑤ 重要的还有两点:

想实现类似星巴克那种店堂格调、装修和气氛 (以便达到星巴克层级的品牌体验和记忆),瑞星还需要至少N亿投资,包括文化本身;

咖啡品牌采用互联网调性模式,固然可以快速获得用户数和销售量(即便不考虑补贴和折扣),但最为关键的,对品牌和财务健康的则是稳定的消费群体的规模及持续的用户数量,而非历史累计“ID”用户数量 —— 这点没有数据很难准确评价。

特别地,需要指出的是,开店数量尽管是个不坏的指标,但它不代表任何太多的意义,除去作为渠道资源值得惦念之外,它们本身就是一项巨大的成本投入,而且是巨大的固定成本。

瑞幸咖啡,是否算成功,如何才能成功,我并不清楚。共享单车“之败”,除去缺乏足够好的商业赢利和成本控制模式,其非软非硬的“橡胶性”需求和显而易见的可替代性是重要因素,在这点上,瑞幸咖啡几乎没有逃脱这个局限。

此文不代表我承认或否认瑞幸咖啡,也不代表我对瑞幸咖啡的理解是全面的,但,起码是过了小脑的。

是为,一记。

作者:马旗戟

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