霍华德·舒尔茨:别让比你聪明的人吓倒


最好的管理者是那些对优秀人才有着良好直觉的人,一方面善于调动能人去放手做事,一方面则克制自己不对他们的行动横加干涉。

——西奥多·罗斯福

许多企业家都会犯一个相似的错误:自己出点子,自己去包打天下。问题是,他们自己不可能掌握能使那份创意得以实现的一切才能。他们不愿把事情派给别人,而是喜欢身边有一群忠心耿耿的支持者鞍前马后地簇拥着。他们害怕把真正具有聪明才智的人摆到高层经理的位置上。

但是对于一个公司的经营日程来说,有才智的主管团队是至关重要的。你周围若是不乏强有力的、有创新精神的人,那肯定要比一帮点头哈腰的人更令你兴奋。你怎么可能从那些不比自己懂得多的人那儿学到东西呢?他们也许会揣摩你的意图,二话不说就接受你的命令,但他们不可能帮你发展。

从一开始,我就意识到必须眼光向外,聘用比我更有经验的主管人员,他要不怕与我发生争执,有坚强的意志,有独立性和自信心,在管理团队内部能体现共同负责的协作精神。

“天天”起步之初,根本连店铺也没有,我很幸运地找到戴夫·奥尔森合作,他不仅对咖啡极有兴趣,还成功经营了一家咖啡馆。1987年11月,我把劳伦斯·梅尔兹带进了星巴克,他曾是一家饮料公司的经验丰富的主管。

对于一家只需要不多的专业知识的公司来说,这个团队够出色了。可是随着星巴克的扩张,我们亟须熟悉从开张筹建到日常经营的人手。1989年,我们雇用了霍华德·贝阿来负责这项工作,他在零售业有25年的从业资历,从事过家具行业,也在千径公司干过,那是一家户外运动景点开发商。找到霍华德·贝阿是通过杰夫·布劳特曼和杰克·罗杰斯的关系。

1990年,由于准备采用更为复杂的财务结算体系,我们招募有董事会工作经历的首席财务官。我们雇用一个有经验的猎头去物色人选,可事情并不顺利,他过于强调专业资质,这跟我们注重人品和文化素养的要求颇有差异。后来,我们通过一个伙伴的推荐找到了奥林·史密斯,我们那位伙伴曾为他工作过。作为一名哈佛大学的工商管理硕士,奥林管理过比星巴克大得多也复杂得多的企业。他曾担任华盛顿州的财政预算署署长5年之久,此前,他还在德勤会计事务所(Deloitte & Touche)干了13年,其中有3年是该公司西雅图事务所合伙人顾问。

霍华德和奥林两人都比我年长10岁左右。他们加盟星巴克都使自己的收入降低了,但他们意识到这家企业的激情和潜力所在,相信自己手里的股票期权总有一天会大大增值。在许多做企业的人看来,聘用更有经验、更老练的主管多少会有威胁感,对于把权力委托他人亦心存疑虑。就我自己的情况而言,我得承认,这不是一件容易的事。我的自我认同感完全与星巴克融为一体,以至在我看来,别人对星巴克提出的任何建议都好像是对我某方面工作不足的指责。我脑子里总是在打架,我必须时时提醒自己:这些人指出的问题我竟毫无所知。他们来管理星巴克,可比我单打独斗要强得多。

霍华德和奥林带来的不仅仅是技能和经验,而且还有不同于我自己的行为方式和价值观。在我们年复一年的共同工作经历中,我发现,在他们的管理下,星巴克变得更具内涵也更大气了。如果我因自己的忧虑而妨碍他们的工作,我们就永远也不会发展成一个渗透着以人为本的价值观的强势企业。

时至今日,我仍然有意识地让身边的人知道,我的自尊和自信不怕接受任何初来乍到的人就处理企业各种问题提出意见,不怕比我更有天赋、更有资历的人跟我说三道四。在这种时候,我总是明确表示,他们可以放手做他们需要做的事情,对那些需要向他们汇报而不是向我汇报的部门负起责任。我一直在传达这样的信息——在整个公司范围内,在各种各样的场合——尽可能明确无误地告诉他们:“我聘用你们是因为你们比我聪明。现在去证明这一点吧。”

我不能谎称从未在用人方面犯过错误。有少数几个经理人员的配置,我后来是后悔了,鉴于对其忠诚度的考量,我留下了某些经理人员,而这是不应该的。有些人跟不上公司发展的步伐,虽然他们在公司初创阶段出过大力,但后来已无法在岗位上适应随着企业发展而来的挑战,无法跟上快速变化的增长曲线。总的来说,在星巴克所承受的快速扩张的压力面前,我们最高层的管理团队几乎没有什么颠覆性的变化。

到1990年,我已搭建起一个协调有效的管理班子。这个团队互相依存,携手共进,以至于人们把我们称作H2O(水的化学分子式),那是把我和霍华德·贝阿以及奥林·史密斯的名字的首字母放到了一起:霍华德(Howard)、霍华德(Howard)和奥林(Orin)。我们代表了一种观念、一个灵魂和一种财务上的责任。在许多方面,霍华德·贝阿和奥林是相对应的两极,但我们每个人都是星巴克取得成功不可或缺的因素。

别怕直言相见

1989年8月,霍华德·贝阿的到来,犹似一股旋风冲击着星巴克。

这是一个身材敦实的男人,戴一副圆圆的眼镜,留着修剪整齐的花白胡子。他来得正是时候,正是星巴克最需要他的时候。当时我们有28家门店,正计划着一年内要把这个数字翻一番。在那一家一家新店开张之际,有着零售业专业知识的霍华德大显身手,从总体架构到实际的操作进程,都能给予我们所需要的指点。

不过,他所带来的影响甚而对企业的文化氛围都产生了冲击力。开会时,他总是抬高音量,一分钟前眼睛里还闪烁着兴奋的光芒,一转眼又恼怒地捶起了桌子。有时,他竟满眼噙着泪水。他是那种有思想深度的人,不仅思考着企业运作,而且喜欢诗歌、哲学和冥思。他是一个谦谦君子,很有幽默感,对所关注的问题充满激情,对所挂心的事情总是念念不忘。他毫不掩饰自己的脆弱,却也常因直率而使别人受窘。他脑子里总有一些让你惊叹不已的想法。

就其天性而言,他身上具有的许多品质正是星巴克的缺憾。像许多西雅图人一样,星巴克人大多较为内向而谦和,一般不愿在公开场合表示不同意见。由于这种特性,我们有时喜欢说一些场面话而不愿触及实质,以避免伤及彼此的面子。我们也不大可能直截了当地跟那些没有尽责的伙伴谈话。

霍华德·贝阿使我们对这样的态度产生了动摇。从到来的第一天起,他在诸多问题上就公开表示跟我或其他人的看法相左——无论在会议上,在烘焙工厂,还是在门厅里。

“为什么在星巴克手册上翻了3页还看不到‘人’这个词?”他问道,“难道不应该把‘人’列为优先的位置吗?”

“为什么我们不能满足顾客的任何要求呢?”

“为什么咖啡店经理们发言时那么胆怯?”

不管什么话题,霍华德只要有自己的看法,他就会讲出来。

他直言不讳的方式让我有点吃不消。我们是以一个关系紧密的小型团队起家的,我们努力建立彼此间的信任和亲密感。我喜欢激情、热心和创意,但出于天性,我通常有意识地回避冲突。

一来二去,我也学着接受霍华德表示不同意见的方式了,我知道这并非出于不尊重。他只是不同意我在某一问题上的观点。他的恼怒和信念,他的那种情绪,都是极其真诚的,说来就来,而一旦发泄过了,他也会认真听取别人的观点。

霍华德一开始就指出星巴克太过于注重产品,这是对星巴克最有价值的批评,也是最严厉的说法。是“人”做咖啡,他一直这样强调。“人”是直接影响产品质量和服务质量的。“人”是决定星巴克成败的关键,产品是无生命的。你们必须聘用那些出色的人,他敦促我们说,要为人的激情和技能而高兴,给人以自由地从事自己工作的权利。他喜欢这样说:“这儿来来往往的并非只是躯体,这里充满了灵魂。”

这些看法引起了我的共鸣,因为我自己也具有相同的价值观,但我从未像他这样清晰地表达出来。

霍华德·贝阿引导我们如何进一步转向以顾客为本的理念,在企业建设过程中,我们过于注重咖啡的质量以致有时忽视了顾客的喜好。针对这种倾向,他用一种叫做“快照”的形式先把问题提出来——就是对店面服务进行突击性检查。他鼓励伙伴大胆出位,倘是为了满足顾客的某些特殊要求,不妨采用自己认为可行的办法。当时,南希·里根对毒品“就要说不”那句话相当流行,他鼓励我们的伙伴对顾客的要求“就要说是”,他敦促我们要让自己更多更全面地为顾客着想。即使有人从别的店里把咖啡豆带到这儿来,我们也应该乐意为他磨咖啡。对于那些不满意的顾客,我们给予他们免费享用星巴克咖啡或任选一种免费饮料的权利。我们对孩子也开始关注起来。霍华德·贝阿喜欢说:“只要是道德的、正当的、符合伦理的,只要顾客喜欢,不管什么事儿我们都应该去做。”

霍华德的原则与星巴克长期形成的传统是相悖的,因为我们的理念一直是调教顾客来接受我们所喜欢的咖啡。两种价值观常常激烈碰撞——有时甚至我自己脑子里也发生这样的碰撞。但我们最终学到的是,在咖啡的价值理念上,对于我们的伙伴和我们的顾客来说,两者是同等重要的,忽视任何一面都会发生问题。

霍华德也教星巴克的人说出自己的想法。他相信,原则上,任何人在任何地方、任何事情上都应该发表自己的看法,而不必顾虑别人的反应。一天,他召集我们所有的咖啡店经理开会,告诉大家,他最期待的是他们能够在他面前各抒己见。“如果有人想说什么,就说好了,”他宣布道,“你们脑子里是怎么想的?哪些是可行的?哪些是不行的?”他期待的目光在房间里扫视一圈,可是没人出声。

会议结束大家离去时,一位咖啡店经理犹犹豫豫地走到他面前,“如果你真是要我们提意见,”她对他说,“我就有许多话要说。”霍华德·贝阿请她把对星巴克不够满意的每一件事情都列出来,包括所有她想提出的整改意见。几天后,女经理交给了他。他很快对那些意见逐条给予答复。

为了鼓励人们说出自己的想法,霍华德·贝阿搞了一个季度性的公开论坛,在这个意见交汇的论坛上,高层经理和所有相关伙伴一起就公司运作研究解决途径,探讨问题,也可以发泄怨气。现在,这个季度论坛的话题囊括了我们所有的经营范畴。有时,那些评论意见非常尖刻,而我们一旦得知哪项批评在大范围内需要引起重视,我们也会采信。每当我们偏离中心原则,我们的伙伴们就会第一个出来警示我们。他们大部分人都为自己在这个公司工作而感到骄傲。

有时候,霍华德·贝阿在论坛上挑起争议,是想让我们能够多多考虑外界的事情。他曾在论坛上提议,为了招徕那些不期而至的过路客,每家咖啡店应比公布的开门时间提前10分钟营业,打烊时间则延迟10分钟。此言一出,如预期所料,他差点被各店经理的口水淹没。

对霍华德·贝阿来说,问题不在于他提出的建议是好还是不好,而是我们的伙伴们能够在论坛上挑战自己,他为此感到心情舒畅。如果公司里的人对什么事儿心存不安,却又不敢公开讨论,管理层最有建设性的措施就是把这个问题直截了当地挑明了,让大家把心里话说出来,虽说这样会有尴尬和不愉快,但最终对于平息怨愤和解决问题大有裨益。

“墙头语”是霍华德·贝阿用以支持自己信念的一种方式,走进他的办公室,谁都能一眼看见那些字条。他墙上贴着不下20条,有诗歌,也有表达他人生感悟的话语:

你不可与……为敌。

当你钻进洞里,就要停止挖掘!

思考时要像一个行动者,行动时要像一个思考者。

我最有价值的时刻是对人投以关注的一瞬。

霍华德·贝阿还创立了另一个传统,就是给每一个星巴克伙伴寄送手写生日贺卡和开张周年贺卡。起初,他亲手书写所有的卡片,后来随着公司发展人员渐增,这个责任被分担了。有人认为这些卖弄温情的小玩意儿有点矫揉造作,没什么实际意义,但霍华德·贝阿还是不惮俗议,勇敢地坚持了下去。“那样的姿态是为使星巴克更有人情味。”他说。甚至当公司规模达到25 000名伙伴时,他认为,经理们还必须意识到每一个人都是独特的。霍华德·贝阿由此又有了新思路,他鼓励每一个伙伴提名自己有创新精神的伙伴试做一个季度的店铺经理。

在零售运作上经过几年方向性的校正,同时随着我们的持续扩张,霍华德·贝阿还做了一件许多主管时常挂在嘴边而行动甚少的事情,那就是聘用和培训他的继任者。他在南加州的塔可钟[2]找到了黛德拉·威杰,最终把她培养成自己的接班人。黛德拉被证明是一个能够使我们的零售系统更有条不紊地运行的经理人,她既有操作能力,又懂得整体运作。

如果说戴夫·奥尔森代表了我们对咖啡的不可思议的激情和态度,霍华德·贝阿则体现了我们对于伙伴们不可思议的激情和态度。如果我听任自己被他吓倒,如果我以自己的准则操纵他或是把他推开,星巴克永远不可能有今天这般强有力的价值观念。

坦率和直言不讳也许会伤人,也许会使人感到敌意,但是,正如我从霍华德·贝阿身上学到的,如果我们还想依赖伙伴们的热情和建议继续前行,这就是不可或缺的星巴克的氛围。

别被规程吓住

“企业家做事就是攻坚。”奥林·史密斯经常这样提醒我。

没有浪漫精神和远见,一个企业就没有灵魂和精神来推动大家去实现一个宏伟的目标。然而,一个成功的公司不能只是依赖令人兴奋的创意行事。许多企业的追求如同它们的领导者一样失败了,因为他们不能务实地兑现这些梦想。在创意的点子被有效实施之前,规程和架构,制度和效率,都需要事先奠定基础。

对于像我这样个性的人来说,这是一个艰难的过程。我总是害怕,当我们越做越大之后,星巴克会变得过于官僚化、机械化,过于程序化,过于专注特定功能而舍弃实现伟大梦想所需要的激情。这是公司一直存在的问题。

要想成功,每一个企业都必须在两种力量之间取得平衡。这就需要领导者既有理解能力,又有远见卓识,懂得如何打好必要的基础以取得预期的结果。

建立操作规程不是我之所长,这是超乎我的兴趣和能力之外的事情。我所能为此弥补的——每一个有远见的企业家需要做的,就是去找一个能够为公司建立其所需的基础而又不必牺牲革新精神的人。当然这个人也需要能够理解那些不落俗套的理念。在星巴克,这个执行者就是奥林·史密斯。

奥林处理问题的方式和我大不相同。他是一个安适而内向的人,似乎总是缩在自己的壳里,像一只乌龟。他解决问题的方式稳健而踏实,总要把事情弄清楚为止。他口袋里总是装着笔和笔记本,当他戴上那副宽边眼镜时,那模样就完全显示了他内在的睿智。面对一个让人左右为难的问题,我倾向于快速作出判断,马上采取行动解决它,而奥林总是平静地听取意见,把所有需要的信息汇集起来,然后认真思考,直到找到合乎逻辑而又合适的解决办法。

当奥林1990年进入我们公司时,星巴克还算不上是一个有专业管理经验的企业。我们都很有创业热情,我们的一个顾问埃里克·弗兰霍尔兹提出的口号是“准备,点火,瞄准目标”,这颇有我们当时行事的风格。奥林没有为将星巴克改造成具有专业水准的企业而大张旗鼓地折腾开来,这一点颇得好评,如果他这么搞起来,很可能会把我和公司里的人吓一大跳。相反,他从实际案例入手。多亏了他平和泰然的性格和领导才能,公司开始自然而然地转向更为平衡的处理问题的方式——而我们已经壮大到需要这样的方式的时候了。

他所创造的那种氛围,一开始就以微妙的方式引入了对规章制度的重视,而这正是运作一个大型赢利企业所不可缺少的。他招募有助于增强公司实力的行家里手,将他们安置在那些关键性岗位上,从而建立起一套有效的管理体制,其中涉及信息系统、资金管理、会计统计、企业发展规划、法律事务和物流作业等。

不过出于谨慎,我还是意识到,在公司建立规章制度时,不仅应推崇创造性的操作规程,而且还要使它更具热情与活力。通过加强公司的基础建构,我们就不必在小问题上浪费时间,可以将注意力更多地集中在新产品和新创意的萌生阶段。有了更为清晰的战略思路,我们就能在星巴克的长远目标上投入更多的创意。

星巴克成为上市公司后,奥林和我一起在“发展之路”讲座上作了一次演讲,向潜在的投资者介绍星巴克的成长故事。在华尔街看来,我们之中一个是能量充沛、激情满怀的38岁的年轻人,有闯劲、有见解,但也许稍嫌经验不足,偏于理想主义;而站在他旁边的那一位,年逾五旬,灰白头发,稳重内敛,是一个审慎的管理者,他以令人信服的声调平静地介绍着所有的计划和数字。我们是一对非常契合的搭档:有创意的热情加上有经验的节制,两者结合就能激发出一种信心,使星巴克既能达到自身的高标准,又能保持财务稳定发展。

许多年轻企业不能很快走向成熟,或是由于未能以坚实的基础和规程来支撑创造性精神,或是由于他们的行政管理部门的权力过于集中。最成功的范例应该是既有远见卓识,又具务实的管理措施,前者如沃尔特·迪士尼,后者如罗伊·迪士尼。如果两个合伙者如奥林和我那样彼此间有着完全的信任和信心,那么这种领导力就更完美了。

奥林照看着后院,而我则将目光投向顾客。事后看来,我意识到,后院才是真正得分的地方。在橄榄球场上,人们常说“进攻得分,防守得胜”。在生意场上,前门是给别人看的,以我们公司来说,是咖啡,是咖啡店,是风格和品牌。但后院保证了我们的成功,后院的效率是星巴克获得财务成功的关键。这就是奥林对公司的最大贡献。他使我看起来比我本人更出色。

来源:《将心注入》
作者:霍华德·舒尔茨

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