霍华德·舒尔茨:为长远目标和品牌建设创造价值

如果在众人六神无主之时,

你能镇定自若而不是人云亦云;

如果在被众人猜忌之日,

你能自信如常而不去妄加辩论;

…………

如果众人指责的时刻,还能悠然慢跑,那么,世界就是你的,万物尽在你宽大的胸襟中,而你——就是真正的男子汉了,我的儿子!

——拉迪亚德·吉卜林

《如果》

1995年12月的圣诞假期简直是地狱。

每一个圣诞节,我们都跟大多数零售商一样,陷入一天比一天疯狂的忙乱中——烘焙工厂、咖啡店、办公室都搅成了一锅粥。在星巴克,这是我们一年一度的零售狂欢节——咖啡豆、浓缩咖啡机、巧克力、马克杯——这些东西销售额之高不亚于拿铁和卡布奇诺。通常这种时候处处洋溢着节日气氛,顾客啧啧有声地打量着货架上色彩缤纷的商品,店铺经理们在收银机旁忙得热火朝天。到月底,我们带着满意的微笑忙得快瘫痪了,却也让我们对来年的兴旺更有信心。

然而1995年的圣诞节却不是这么一回事儿。暴风雪在几个地区肆虐,这节骨眼上迫使那些地方的店铺纷纷关门大吉。报纸上充斥着零售商们绝望的报价,似乎无论如何都要把购物者拽进他们店里去。对于购物旺季的前景预测越来越惨淡了。

每天早上,零售部门那帮人就在我办公室隔壁的会议室里碰头。会上咬指甲、掰关节的声音渐而司空见惯。有人拿出电脑汇总前一天的零售情况,从商品分类说到销售额,分析人气指数,一连串的坏消息把大家弄得沮丧不已,许多地区都是这样。这好像在考试。我们拿实际所得与预期值相比较,然后修改每个星期的预期效益。如果我们一天没有达到计划指标,就会重新测算一些数据,以算出我们需要补回来的数额,继而推定对此后那个星期、那个月、那一季度和那一年度计划所产生的影响。

关键数据要看日销售额,它反映出一年内新开店铺的销售增长情况。店开得多了,总体的销售额势必随之增长。可是,每家店的销售额都比前一年有所增长吗?

月度销售比去年同期平均增长了5%。可是现在日销售额的同比基本上只是2%、1%、零,有时候甚至是负数。这是一个可怕的趋势。

我们的股票不断创下新高,这也给我们增加了压力,如果我们这个月的销售数字上不去,投资者马上会作出反应,股票马上就大跌。

更糟糕的是,我们知道预期的赢利目标很难达到了,因为星巴克仍然在使用1994年夏天买进的那批高价咖啡。奥林希望他采取的一些节省成本的措施能够奏效,但要计算出能有多大效果还为时过早,你根本不知道这些措施对账面底线有多大影响。和奥林在一起时,我坦率地承认了自己有多沮丧。他的感觉也一样。

我们能做什么呢?大多数的重要决定都是在6个月之前作出的,我们当时就下了订单、设计了包装、采购了咖啡豆。我们很快发现不能再坚持某些错误的决策了。比如这个1995年的圣诞节,我们摒弃了快乐饼传统的红绿包装,弄得顾客不买账。我们订购的浓缩咖啡机太多了,却没有订购更实惠的礼品。我们的计划有误,以致有些品种的咖啡豆备货过多,其中包括圣诞节调味咖啡。我们的礼品咖啡豆采用一磅的包装规格,同时也首次推出1/4磅规格的样品包装,给人用来塞圣诞长袜。结果小包装大热,可是我们赶在12月前打理好的多是大规格的一磅装。后来烘焙工厂的伙伴不得不加班工作,忙碌着将咖啡豆从大包装拆出,装入小袋子里去,这又多添了一道工序。

以往的若干年里,我们也一直做圣诞节特别促销活动,或是什么最后时刻大抢购之类。奥林和我拟定了一个活动方案。我们要掂量一下,哪些产品须提前应市,哪些该押后销售。每个星期都采用新的广告词。斯科特·贝伯瑞很想打出一条树立形象的标语,比方说像“己所欲,施予人”,但最后我们还是采用直截了当的表达方式——“顶呱呱的礼品,20美元封顶”。我的建议是,不妨在傍晚5点左右供应免费咖啡,以鼓励顾客血拼之后来我们店里歇歇脚,他们在这儿打发时间时,也许会留意我们别的商品,买下些什么。

这个月的早些时候,感觉上好像我们的生意成了股票市值博弈的游戏。一些蓝筹股跌了,我还确信我们会赢。但随着一天天过去,我也越来越沮丧了。我决定取消全家的夏威夷休假。这对雪莉和孩子们来说是很难接受的事情,而在这样的困境中,我觉得我需要和团队在一起。

每天早上,我在家里接收前一天的销售数据传真。然后上午7点半就冲进办公室,跟奥林碰个头。接下来,我们和零售运作团队开会。我开始害怕那些会议。一开会我的胃就会抽紧,但我知道自己必须摆出一副乐观神情出现在人们面前。办公室里的人和店里的人都有些惴惴不安,我得去给他们打气。我想,我做过的最逊的事儿就是发表自己对圣诞节销售不看好的言论。这只会使事情雪上加霜。

我越来越意识到,作为一个领导人,最基本的要则是,当你自己也不是很有信心时,一定要有把信心灌输给别人。

最后,到了12月中旬,我的感觉是既痛苦又解脱。由于公司已经发展到这样的规模,我不能再独自解决关键性问题了。在过去,星巴克就像一艘快船,可以灵活而便捷地绕过障碍驶入自己的航道。不管事情怎么样,我都能集中精力找出解决的办法。如果是销售上的事儿,我可以花上一天时间来作研究,改变销售策略,迅速而本能地作出反应。我只需把舵盘偏移一英寸或半英寸,整条船就转过来了,效果立竿见影。

到1995年,星巴克更像是一艘航空母舰了。一旦定好航向,就不可能轻易变动。无论我在最后时刻如何转舵,船总得凭着惯性向前驶去。它已经大到难以操作的程度了。

作为一家大公司,我们越来越需要按规程办事,而不是最后一分钟出于本能进行转向。我们本该在1995年圣诞节之前就具备这样一套制度,但不幸的是,只有出了大问题,我们才明白事前就应该制定出措施详尽的应急预案,以对付突发事件。我打算接受企管顾问给我的建议:作为一个持久发展的大公司,必须建立一套预防风险并能化解危机的机制,这样公司就能在任何情况下都可正常运作,而不必依赖领导者的个人才能。

我意识到这个问题后,便开始改变策略。我决定把自己的担忧公之于众,不仅向管理层公开,而且也传达给全公司的每一个人。

我在西雅图总部召开了一个由全体管理人员参加的大会。因为我们的公共区域装修尚未竣工,只好把会场设在三楼的餐厅,人们站着,把我围在中间。

餐厅里挂满了圣诞节花饰,却丝毫没有节日的气氛。我被一张张拉长的脸和一双双沮丧的眼睛包围着。虽说并不是每一个伙伴都看到了每日报表上的数据,但销售计划将要落空的传言早已不胫而走。

当时我这个做法有些非同寻常,因为我一般讲话总是给大家鼓劲儿和打气。而这一次,我知道自己根本讲不出那样的话来。

“也许你们多年来还是第一次在星巴克碰到这样的情况,”我开始说,“我们经历了一个非常让人失望的圣诞节销售期。我们的业绩不尽如人意。这事儿没有什么可以推卸的原因,也不是什么人的错,但我很担心。”我向大家说明了自己所担心的问题,同时讲到如果销售和赢利不能如期完成,将会带来怎样的一系列后果。

“成功,”我告诉大家,“不是来自赐予。”成功是靠我们每一天的努力赢得的。就因为星巴克这些年来取得了那么多的成功,但不要就此以为这就意味着我们对错误免疫。我们必须不断更新公司的管理模式,要意识到昨天的成功并非等于公司的未来。我们不能泄气,哪怕近期目标似乎无法达到,我们也必须坚持不懈。

对于这些不断获取成功的人来说,接受这样的信息很不容易。我看见人们的眼睛朝下垂落,不停地挪移双脚支撑身体重心。

“我希望我们能够达到预期目标,”我最后说,“但如果做不到,我们也还是一个月前的那个公司。”我试图让他们把眼光放到长期的目标上:公司将怎样发展,不要老是去想一个失望的销售季节就把我们建立的企业给搞砸了。我们要从挫折中吸取教训。

会后有人走到我面前说:“我在别的公司也干过,却从未听到一个首席执行官如此坦诚而动情地陈述公司的困境。我感谢你直截了当地挑明我们必须面对的问题。”

但也有人说,希望我别这么坦率。他们把我视为征服困难的英雄,将我看做最后危急关头力挽狂澜的明星投球手,他们不喜欢看到我走下神坛成为凡夫俗子,他们觉得我本该掩饰自己的脆弱和忧虑。那天会后,有些经理还来到我办公室,说道:“霍华德,我真没想到你会这样做。有什么意义呢?想增加恐惧感吗?”

整合公司内部的意见又花费了几个月的时间。像这样同心协力苦撑危局,对于整个高层管理团队来说是一种磨砺——他们当中有2/3的人进入公司不到6个月。

管理层面临的一个重要问题是负疚感。这次不像咖啡价格事件,我们觉得这次的情况是自己本来可以预料到的一场灾难。我们每个人都觉得自己对此负有责任,并未互相责怪。我们总在创造奇迹,这是第一次被打了个措手不及。

今天,以事后的眼光来看,我确信当时与伙伴坦诚相见是正确的做法。一个公司的头儿,不可能也不应该总是扮演一个拉拉队队长的角色。他必须让他的人员直面痛苦和惨淡之象——只要他们能够理解公司会有更大发展这一总体背景。

在蓝筹股下挫的情势下,再唱纽特·罗克尼[1]那样的高调显然不合时宜。人们需要的是引导者,而不是雄辩家。他们需要知道计划实行的情况,他们需要被赋予责任去协助解决问题,并有权根据职责行事。

许多经理人发现自己很怕向那些依赖他们作出决策的员工吐露内心的惧意。但我相信,如果你在困难时期把自己摆在与员工平等的位置上,他们就会在你说“事情会好起来”的时候更信任你。1995年的圣诞节事件之后,我觉得我们的人对我更信任了,而且,更重要的是,他们更理解星巴克的含义了。

别滑向未来,要一小步一小步来

圣诞节事件给我的另一个启示是:一个当下的短期问题很容易吸引人的全部注意力,而忽略了对长期目标的认识。在时间紧迫的情势下,管理层的人很容易轻易作出错误决策,因为他们没有注意到更大的背景。

在早期,生意上的事情比较容易把握,每个经理人很快就能看到他作出的选择在公司整体效益上起什么作用。当公司发展起来后,我们更多地聘用了各个专业领域的专家,但他们许多人——由于来自更大的,也就是抗风险能力更强的公司,还由于他们习惯于从局部的专业角度观察问题——视角难免狭窄。

有一个最让我头痛的问题,我把它称之为“渐变效应”。就是说,在每一个专业部门看来是正确的事情,对整个企业来说却是一场灾难。

蛋奶酒拿铁的纰漏在那个圣诞销售季节里一直是我思忖的问题。那是戴夫和我从1986年“天天”的饮品单里翻新的饮品,一直是星巴克顾客最喜欢的当令饮品。

1994年,食品饮料部门的人找到了一种可以节省大量时间和金钱的好办法,就是不必一个个地从纸盒里取出蛋奶酒来制作这种饮品,因为从道理上说,完全可以把蛋奶酒事先调制好,干吗不这样呢?于是一摁按钮,事先调制好的蛋奶酒就跟杯子里的拿铁配到一起了,既简单又从容。1994年圣诞节我们在波特兰的新店里试售这种饮品,结果很受欢迎。可是, 1995年圣诞节当我们在全美各店推行时,不知怎么搞的,这种调制饮品的味道不对了,没人能找出毛病出在哪儿。公司已是如此规模,这种工序上的变动我无从得知。

在那个恼人的圣诞节里,我仍像以往一样浏览顾客的评议卡,我注意到许多人都有同样的抱怨:“你们的蛋奶酒尝起来味道真差。”还有人问:“新鲜蛋奶酒调料出什么岔子了?”

我走进食品饮料部门正在开会的地方,问他们:“蛋奶酒拿铁是怎么回事?”他们面面相觑。从理论上说,这种调制一点问题也没有,波特兰的顾客就丝毫没有抱怨。而蛋奶酒拿铁销量的急遽下降,终于使他们意识到出大问题了。这就是大企业专业分割的一个案例,大家只盯着眼前的局部利益,以至于没有人留意这会对全局有什么影响。

我们吸取了教训。下一年的圣诞节推出的蛋奶酒拿铁就非常正宗。

当人人都只盯着细节时,一个好的主管的脑子里应当有一幅更大的画面。而管理层则应当敦促各部门的头儿相互咨询,在更为广阔的背景下审时度势。一项关于压缩成本或提高效率的决策,只有置于企业长期目标的总体框架中才会有增值效应。

从零售业过度发达的喧嚣中突围

不管我们内部有什么失误,造成圣诞节滞销的主要原因还是来自外部。整个12月份,我们听到来自其他零售商的令人警觉的报告:金百利是一个了不起的公司,但它12月份的销售额同比下降19%;电脑城公司的销售额下降8%;最大的折扣店魔文思百货公司跌了1.4%;据Telecheck Services公司的报告,12月份全美零售业销售同比平均下降了4.1%。

相对来说,我们的麻烦似乎还小一些,12月份我们最终的销售同比增长了1%。

显然,这是星巴克无以抗衡的困局。

美国已经变成一个零售业过度发达的国家,越来越多的商店窥视着顾客手里越来越少的钞票。消费者只消朝市场粗略打量一番,就能根据口袋里可支配的钱作出明智选择。

早在1990年,星巴克进入这个角逐场时,过度发达的零售业已经是一个严重的问题。我们发现,要把自己的声音传递出去是一年比一年更难了。我们没有像大公司那样覆盖全美的大笔广告预算。人们变得越来越忙,越来越不去留意周围的新去处。

可是话说回来,过度的零售格局也给星巴克带来了大量机遇。不同于包装食品品牌,我们能够通过店堂,逐次逐个地与顾客接触。而且因为我们一直在努力提供优质的产品和体验,当别的零售商陷入平庸的泥沼时,我们就能突围而出。

要讨顾客欢心也一年比一年更难了,我们已经把顾客的胃口吊高了。像所有优秀的零售商一样,我们也一再向顾客提供他们在别处不可能得到的体验,不断更新自己的服务。我们必须把服务内涵挖掘得更深一些,把店面设计搞得更多样、更丰富。我们并非只是沿着高速公路一往无前,也时不时地会在路边的防护栏上磕磕碰碰。

顾客总是喜欢新鲜有趣的玩意儿,特别是在圣诞节期间。这就要求全美的零售商们不断地自我更新,创造出有新意的东西,对我们来说尤其需要这样。我们必须不断地推出新的创意,开拓新的领域和新的产品来激发顾客的想象力。

每一个零售商都梦想着货架上的东西瞬息之间就跑到顾客手里。这是1995年3月《蓝调集锦》唱碟发行之日带给我们的感受,还有星冰乐在1995年和1996年夏天创造过的奇迹。可是你不能指望这样的轰动效应每个月都出现一次。

这就是在遭受了令人心碎的圣诞节销售打击后,我还是敦促我们的研发部门继续从事他们的新产品试验的原因。我们需要那些前瞻性的项目来抓住顾客的兴趣,留住他们的心。

最好的首席执行官,既有长远眼光也有短期目标

搞到最后,这一年我们还是没有翻过身来。早在1月份,当我们宣布了销售同比数据后,股票就应声而落。多亏了奥林的后台管理多有改善,那个月的下半月,我们估计赢利增长指数可能与预期目标只相差一个百分点。星巴克仍然是赢利的,只是收益增长不如我们预期的那样快。

华尔街的分析家仍然是无情的。有人批评我和我的产品创意分散了公司的核心价值。有这样一个说法:历史经验表明,零售业和餐饮运作的最大危险是失去聚焦点。“当这样的事情发生时,任何公司的品牌价值都会被削弱,”此人振振有词地说,“我们也许更乐意看见对店面的精心打理。”

这话让我大为光火。这正是华尔街使得许多首席执行官恼怒的短视之处。一个公司的管理如果不能为长远的未来作出规划,即便一个劲儿地赶潮流,也永远不能脱颖而出。

在那段时间里,星巴克内部的一些人也因为我对他们施加的过大压力而颇有怨气,因为在公司的核心价值亟须修补时,我却对他们提出了目标更长远的要求。我听到各种各样的抱怨声,说他们在圣诞节前忙得昏天黑地的时候,我却玩上了新游戏:冰激凌、瓶装星冰乐、美国联合航空公司的合同大单。

我的眼睛没盯在目标上吗?

不。我的眼睛盯着更长远的未来。我巡视着各个方位,猜测下一步会对我们造成伤害的是什么。宝洁公司刚刚收购了最大的整颗咖啡豆供应公司——总部在华盛顿州埃弗雷特的磨石咖啡公司,还趁势打入了超市。它是冲着我们来的吗?我们是否应该重新评估不在超市出售星巴克咖啡的决策?我们能够创造出什么新产品来与之抗衡,在永无宁日的市场角逐中成为难以攻破的堡垒?我们如何以星巴克的优雅风格为筹码来赢得更多的顾客?我们以长期眼光来建设星巴克品牌的目标,必须有源源不断的创新产品为依托。为了2000年的目标,我们必须马上开始试验。

通过对生产、零售运作和计划方面的改进,星巴克也能更好地实现其短期目标了。在1996年圣诞节期间,我们因吸取上年的教训而避免了许多问题。总的来说,零售业的行情这一年未见起色,天气很恶劣,特别是在西北部太平洋沿岸地区,但我们的销售同比增长了2%。虽然这不是我们理想的局面,但成本控制的努力奏效了,赢利水平与华尔街的预期相符。作为管理人员,我们知道他们的期待,而股票市场也没有反应过度。

我们在1996年的圣诞节期间尽一切努力确保旺季销售。我们做足了功课,按精心制订的计划操作,以更准确的预见、恰到好处的投放量满足了顾客对咖啡的需求。我没有期盼最后一分钟出现圣诞奇迹,而是专注于来年的计划。我们聘来了新的营销副总裁——彼得·吉本斯,他来自迪士尼公司。唐·瓦伦西亚的实验室也完成了一个新的大项目,我们会有新产品的流水线在夏天问世。

第二年遇到这种情况,我们平静多了。我意识到,即便不能把圣诞节这个球接下来,也不会是世界末日。为什么?因为我们都知道自己是为公司的长远目标和品牌建设创造价值。圣诞节并不是星巴克命运的劫数。

我就像是航空母舰上的船长,把目光瞄向地平线和迷茫的前方。这一次,我甚至都没理会那艘擦身而过的老式慢船。

來源:《将心注入》
作者:霍华德·舒尔

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