回顾:星巴克如何渡过2008金融危机难关

波士顿顾问公司(BCG,Boston Consulting Group)在 4 月底释出的报告指出,各消费零售业者在此次疫情的影响不尽相同。医疗保健、电商、食品或家用产品等行业受到的影响有限,甚至有正面影响;但时尚、零售、餐饮、旅游及运输等业者受到较大冲击,甚至频传歇业。

BCG 指出,受疫情影响导致的生意下滑,平时被业绩成长掩盖的不合理成本结构,也会因而暴露。企业应借此危机全面诊断,把握节流降本的机会,处理得当的话,不仅能止血,更能在危机过后逆势成长。

星巴克度过2008金融危机:营运、门市、行销、供应链全面大盘点

星巴克(Starbucks)即是如此度过 2008 年金融危机。2007 年星巴克处于扩张期,全球达 7000 多家门市,隔年遭遇金融危机冲击,净利润比 2007 年下降 47%,仅有 3.2 亿美元。经计算,星巴克认为可透过内部精实改造,节约 4 亿美元成本。

1. 检视门市流程,降低材料耗损

首先,提高营运效率。星巴克先检视门市的营运流程,研究如何优化咖啡制作的工序,不只提升成品的稳定度,也降低了原材料的损耗。设计出一套精简流程后,针对 7100 家门市,同步进行 3 小时的流程培训。

2. 关闭 600 家亏损店面,不再盲目扩张

再来,评估各门市营运效益,关闭亏损店面。星巴克当时过度扩张门市,店数增加,业绩却不断下滑。经过评估后,星巴克关闭 600 家门市,其中 70% 均为近 3 年盲目扩张时新开的店。

3. 减少外部投放品牌广告,以社群媒体、App 精准沟通

接着,星巴克提升行销投放的精准度。他们不再做提升品牌认知度或形象的广告,因为这些广告的效益无法马上显现,而且必须透过付费管道实现。反之,他们开始利用社交媒体帐号、会员 App 等自有通路与消费者沟通,不只能精准沟通,也能提升消费者的忠诚度与回购率。

4. 采购本土化,降低运营成本

最后,提升供应链效率。提高生产与物流流程,可以降低日常供应链的运营成本。星巴克选择让采购本土化,从更换供应商、更新合约条款中让采购成本获得松解。透过上述 4 种改善,2009 年第 3 季,星巴克盈利迎来增长。

超前部署!快速恢复供应链的3个方法

新冠肺炎对消费零售业者带来最大的影响,是供应链被打乱。因为需求量的改变,以及人员无法复工的情况,让许多产线无法开足,不只物流受阻,产能也无法负荷。针对供应链恢复的应对措施,BCG 提出以下方法:

1. 跟踪需求,决定优先顺序

业者应深入不同通路,知道不同规格包材商,如瓶盖、标签等的复工缺口及紧迫度。再请人员逐一检视经销商,核实配送可行性,保证未来供货后,能够把商品切实送往终端。

2. 协调上下游供应商

如果想要稳定供应链,业者应该主动协助上游供应商完善防疫措施,让双方在未来能同步复工。可先盘点自有工厂、仓库中的库存,以利未来调配跨区借调产品和材料。透过这样的方式,可口可乐已经恢复 70% 的产能。

3. 加速物流

要将产品安全、快速地送到消费者手中,除了稳定货源、供应链,也必须依靠物流。提升物流速度不只能倚靠合作厂商,也可以观察哪些地区的物流较不足,再加入自有车辆,调节运输效率。

面对此次疫情,星巴克同样祭出暂时关闭门市来抗疫。3 月底,星巴克关闭了大多数美国、加拿大门市,只提供“得来速”(drive-thru)或是外送服务。而在较早爆发疫情的中国大陆,星巴克已经视疫情发展状况,在趋缓的城市,逐步重新开张。

星巴克执行长凯文·约翰(Kevin Johnson)在致员工信中指出,目前星巴克正历经“监测和适应”的过程。当地负责人会就各区的健康状况、政府建议、社区氛围及内部准备等面向评估,再告知总部是否要重新开设门市。而重新开设的店型也不一定会恢复到疫情前的样貌,有可能变成只做“得来速”,或是只让顾客从 App 上订购,再到店里外带的“无接触服务”,“我们会逐步扩展、转变消费者在我们店里的体验。”

来源:经理人
撰稿:林庭安

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