案例:绿山是怎么卖胶囊咖啡的?

Keurig(绿山)原本是美国一家贩卖精致咖啡的小咖啡馆。它靠着精准抓住消费者口味、“开放模式”、以及引进外部资金,成长为美国第三大饮料集团。让我们看看它将小虾米变成大鲸鱼的成功方法。

1、Keurig的美式咖啡,打败雀巢意式风格,称霸美国胶囊咖啡市场

咖啡的冲煮法分成很多种,其中受现代繁忙的都市人欢迎的就有胶囊咖啡机。消费者不用花太多时间,也不需要冲泡咖啡的知识,只要轻触按键即可冲煮出美味的咖啡。而且,胶囊咖啡的保存期限也较一般袋装的咖啡豆长。

市场上约有50几种胶囊咖啡机,而第一台胶囊咖啡机是由瑞士“雀巢公司”(Nestlé) 的工程师于 1976 年发明。后来雀巢于 1986 年成立子公司“NESPRESSO”,开始在市场上贩售胶囊咖啡机,目前全球市占率约 35%。

但 NESPRESSO 的胶囊咖啡机在美国的市占率却不到 10%,这是因为美国人喜欢喝口味较淡的美式咖啡,而 NESPRESSO 所贩售的大多是意式浓缩咖啡,因此不受美国消费者的青睐。那么谁才是美国胶囊咖啡的销售霸主呢?答案是设于佛蒙特州(别名“绿山之州”)的“Keurig 绿山”公司。

“Keurig绿山”公司原是贩卖精致咖啡的咖啡馆,成立于1981年,原名“绿山咖啡烘焙”。于2006年与咖啡机制造商Keurig合并后,在2014年更名为“Keurig 绿山”。

“Keurig 绿山”产品项目包含咖啡、热可可、茶和其他饮料。其 Keurig 胶囊咖啡因主打美式咖啡口味,受到美国消费者的喜爱,在美国的市占率高达90% 以上。但 Keurig 胶囊咖啡的成功,除了口味取胜以外,主要还在于其商业模式。

2、Keurig 采用“平台经济”模式,拉帮结派打造自己的阵营

比较 NESPRESSO 与 Keurig 二者在胶囊咖啡所采取的商业模式,会发觉与手机市场的 Apple iOS 系统及 Google 的 Android 系统二者所走的路线非常类似。

Apple 是封闭的系统,确保了手机品质与良好的用户体验;而 Google 的Android 系统则是走开放路线,让手机厂商可以任意客制化。因此,投入 Android 阵营的厂商非常多,应用系统也是各有千秋。结果是,Android 系统在全球手机的市占率大幅超过 iOS 系统。

NESPRESSO 也是走封闭系统,并以开直营店的方式确保服务品质与美好的客户体验,将产品打造成一种高贵优雅的享受。雀巢公司几乎控制了 NESPRESSO 体系的所有价值键,除了咖啡机是由第三方制造外,其他的销售环节都是由它们包办。一台高级的 NESPRESSO 咖啡机要价不菲,咖啡胶囊却只有 10 几种口味可选、并且必须向原厂订购,目的是要维持极致奢华的高端市场形象。

而 Keurig 胶囊咖啡属于开放系统,与 Caribou Coffee、Dunkin’ Donuts、Snapple、Starbucks,以及 UCC 咖啡等 75 个咖啡与饮料专业厂商、500多种商品签订合作协议,合作生产咖啡、红茶、可可等多种口味胶囊。Keurig 咖啡胶囊也称为 K-Cup,体积比其他品牌的胶囊来得更大,是为了偏好大杯美式咖啡的美国市场专门设计。

每家合作的咖啡厂商都可以把自家的咖啡粉装入K-Cup后贩售,只要支付权利金给 Keurig 公司即可。消费者只要用不到100美元的低价买台 Keurig 咖啡机,就可以喝到 Starbucks、UCC 或是其他知名咖啡商的咖啡。

因为 Keurig 咖啡机价格大众化,加上有很多口味可以选,因此,成为北美洲第一大胶囊咖啡商。而这也是 Keurig 攫取市场占有率的策略之一。

3、Keurig 牺牲利润卖咖啡机,为的是要靠咖啡胶囊来赚钱

1901 年美国刮胡刀公司吉列开创了抛弃式刀片模式,先以极低价格销售刮胡刀以吸引消费者购买,再从高利润的抛弃式刀片耗材中取得盈利。Keurig 胶囊咖啡机走的也是类似的路线,先以极低价格吸引消费者,甚至牺牲利润,向一般餐厅、饭店,以及办公场所等咖啡用量大的地方以成本价促销咖啡机。而上班族在公司用惯了Keurig,下班后也会想买台Keurig咖啡机在家使用。等到这些地方都买了 Keurig 胶囊咖啡机后,Keurig 就能从客户源源不绝的消费咖啡胶囊中,持续不断的获取收益。

Keurig 的业绩因此翻倍,股价狂飙,而美国人饮用胶囊咖啡的比例也越来越高(达到总咖啡消费的 1/4),吸引其他咖啡商也想分一杯羹。这些咖啡商跨入市场的选择方案有 4 种:

方案一:开发自己的胶囊咖啡机及胶囊咖啡,成为 Keurig 的竞争者:由于 Keurig 胶囊咖啡机的铺货量达到 2千万台,以每台 100 美元计,想取代 Keurig 咖啡机必须先准备 20 亿美元,代价太大,可行性不高。

方案二:与 Keurig 以外的通路合作贩卖胶囊咖啡:例如 Starbucks 原本就有透过KRAFT (美国最大的食品饮料集团) 的通路销售咖啡豆,因此它们也帮KRAFT 的胶囊咖啡机生产咖啡胶囊。但因为成效不彰(市场上 Keurig 的胶囊咖啡市占率达九成以上),Starbucks 后来中止与 KRAFT 胶囊咖啡的合作。

方案三:贩卖适用于 Keurig 咖啡机的咖啡胶囊:Keurig 咖啡机的专用胶囊是 K-Cup,在 2012 年前有专利保护,其他咖啡商不能侵权生产类似 K-Cup 的胶囊。2012 年 K-Cup 专利到期,Keurig 立即采用“数位版权管理(DRM)”(原本是用于出版界保护音乐或视讯版权,以避免盗版),在新的 K-Cup 封盖印上辨识涂层供 Keurig 咖啡机办识是否为正版 K-Cup。不是 Keurig 原厂或授权的 K-Cup,Keurig 咖啡机不会启动,阻断了想在 Keurig 咖啡机上使用他牌咖啡胶囊的意图。

方案四:与 Keurig 合作,加入 Keurig 平台:这似乎是想成功跨入胶囊咖啡市场最有效的方式。以 Starbucks 为例,除了顾客来店消费咖啡收入外,销售即溶咖啡包原已占其总营业额的 1/4,而且随着经济不景气,这部分的比重还逐渐增加。为了维持扩张,Starbucks 亟需搭上胶囊咖啡成长的列车。而与 KRAFT合作失败的经验让 Starbucks 了解唯有加入 Keurig 平台才能真正成功跨入胶囊咖啡市场。

4、Starbucks 的加入让 Keurig 咖啡平台如虎添翼

对 Keurig 而言,虽然已吸引了一些地方咖啡品牌加入平台,但它一直希望有真正具全国代表性的精品咖啡加入,而 Starbucks 的意愿刚好与 Keurig 一拍即合。

Keurig 让 Starbucks 在平台上有自己的品牌专区,让 Starbucks 倍受礼遇。Starbucks 则在其咖啡店内贩售 Keurig 咖啡机和印上 Starbucks 商标的 K-Cup。

这对 Starbucks 而言,等于是将现行即溶咖啡包业务扩大,让顾客在家里一样可以享受到 Starbucks 咖啡,与 Starbucks 咖啡店的业务并没有冲突。因为 Starbucks 咖啡店内卖的不仅是咖啡,也是“星巴克体验”,这部份就算是单价便宜的 Starbucks 即溶咖啡包或胶囊咖啡也无法取代。

Starbucks 的加入让 Keurig 的咖啡平台更有说服力,与众多咖啡商合作胶囊咖啡的进展更快更顺利,口味及选择也更多样。例如与 Starbucks 合作的胶囊咖啡每颗只要0.75美元,比到 Starbucks 店里喝一杯 5 美元的咖啡还要便宜许多,对希望在家也能喝到 Starbucks 咖啡的消费者具有极大吸引力。

另外,因为北美洲是全球胶囊咖啡销售量成长最大的地区,而 Keurig 的胶囊咖啡又是以北美市场为主,因此也为 Keurig 绿山公司带来巨大收益。

Keurig 先以低价咖啡机拉到客户,再从客户不断消费的胶囊咖啡中获取利润的作法,其实 NESPRESSO 也可以复制,但为什么 NESPRESSO 不跟进?主要有下列原因:

原因一:NESPRESSO 虽然在北美洲不是 Keurig 的对手,但它在全球胶囊咖啡的市占率仍高居第一(NESPRESSO的全球市占率是 35%,Keurig 为 8%)。而 NESPRESSO 走的是高端的市场定位,如果为了争夺北美洲市场而降价与 Keurig 竞争,不仅会打乱全球布局,也会模糊其领导品牌地位。

原因二:NESPRESSO 既然是全球胶囊咖啡的领导品牌,自然就具有产品的定价优势。而 Keurig 是市场价格的追随者,基本上是以较低价格与 NESPRESSO 竞争,因此 Keurig 发挥了市场老二的生存哲学,NESPRESSO 没有理由反过来追随 Keurig 的低价策略。

原因三:NESPRESSO 维持高单价的作法也可以保持行销灵活度,就好比 Starbucks 始终维持其高昂的咖啡定价一样,但常常举办咖啡第二杯半价、买一送一,或者会员集星赠咖啡等活动来促销。

NESPRESSO 将产品单价订得高,就有较大空间可以举办各式打折促销活动而不致大幅影响利润。如果降低定价,可以操作的弹性空间就变小了。

5、危机变成转机,Keurig 在困境中引入资金打通财务任督二脉,成为美国第三大饮料集团

但是,走平台模式最大的风险,就是扩张速度要快、现金流要稳定。以低价抢占市占率,需要有足够的资金才能维持,如果销售量没有达到预订目标,或是后续无法持续成长,一旦市况反转向下,就很容易入不敷出,造成巨额亏损。

2015 年 Keurig 咖啡机因为订价策略错误(推出一台价格将近200美元的Keurig 2.0 咖啡机),以及胶囊咖啡市场竞争激烈,造成当时 Keurig 咖啡机与胶囊咖啡销售量双双缩水,盈利受挫。因此,Keurig 只得以裁员,以及于 2016 年接受欧洲“JAB控股公司”以 139 亿美元现金收购来度过危机。而Keurig被并入JAB控股公司后,仍得以独立的事业体经营。

JAB 控股公司总部设于卢森堡,主要投资在精品、咖啡,以及卫生保健三大领域。旗下“COTY公司”拥有 Calvin Klein、Chloé、CLAIROL、MARC JACOBS 等精品品牌;旗下“JAB咖啡控股”及“ACORN控股”拥有BARESSO咖啡、BALZAC咖啡、JACOBS 等咖啡品牌;旗下“Reckitt Benckiser集团公司”拥有 Dettol(居家清洁)、Nutramigen(抗过敏婴儿配方奶粉)、Clearasil(袪痘抗痘乳液)、以及 Durex 等卫生保健品牌。

Keurig 获得 JAB 控股公司的资金挹注,等于为其低价市场策略取得有力的财务支撑,就像是打通了最后的任督二脉一样,从此能放心以低价卖出咖啡机,再慢慢从高利润的胶囊咖啡回收,不用担心中途会发生资金周转困难的问题。而JAB控股公司在其咖啡体系上加入 Keurig 咖啡,则有挑战世界最大咖啡王国雀巢的态势。

2018年1月,资金充沛的Keurig绿山宣布以约 19 亿美元收购美国“Dr. Pepper Snapple”饮料集团(旗下有七喜汽水、香吉士等品牌)。合并后新公司将以“Keurig Dr. Pepper”为名,结合 Keurig 的网路通路及 Dr. Pepper 的实体通路,成为咖啡及汽水都具备的完整饮料公司,预计年营收将达到 110 亿美元,成为仅次于可口可乐及百事可乐的美国第三大饮料集团。

其实,封闭式的精品路线,和开放式的战略联盟,都各有优缺点。Keurig的策略很明显是走咖啡胶囊平台,再透过平台化拉帮结派,快速崛起,这是我们可以参考的成功案例。

来源:创新拿铁
撰稿:Hayden

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