Blue Bottle的“赋名策略” 可能比所谓的重新“定义”咖啡要来的靠谱

2010年,蓝瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)的创办人詹姆斯·费里曼(James Freeman)挟着“手艺”、倡议“慢活”的品牌,来势汹汹地创立了当代最潮的咖啡厅。蓝瓶咖啡一直不单是卖咖啡而已,而是让顾客喝上一杯“有灵魂的咖啡”。他以赋名策略(Framing),产出一套系统,将创办人丰沛的个人魅力,转化为独特的品牌魅力。

赋名策略

赋名(为原文Framing之意译),该译词出于自“创新六策”一书,意为“发展出重新认识外在事务的诠释架构”,并说明其策略应用工具有:逻辑论证、问题建构、议题设定、蓝图、前瞻、情境规划、比喻、说故事、身体语言等。连同“赋名”在内的创新六策还包含:能力、定位、简则、整合、开放…等五项。


统统用赋名策略“再诠释”,咖啡、空间、品质让客人超有感。

在蓝瓶咖啡的经营方案中,可以归纳出三个应用“再诠释(reframing)”所产生的价值:

1.“好咖啡”就是现烘不超过两天、现冲不超过一分钟

事实上,咖啡豆赏味期是烘好后,约有两周的赏味时间。但詹姆斯让这件事“变严格”,一来成为别人的门槛,二来强调出自己的坚持。

2. 宽敞自由的饮用空间

蓝瓶咖啡的店面,无论大小型,都很刻意保留了“腰际以上”的视野。让消费者在移动、消费或观览时,都能看到后方烘豆场或冲泡流理台。更重要的是让消费者与冲泡者、烘豆师与服务人员,都能有直接的眼神交流。

消费者在店面里,不只是感受到买咖啡、喝咖啡,还有一种“身处于咖啡产制一环”的参与感,显示消费者是最重要的。咖啡场域于是被重新诠释,消费者就从观众席被拉上了台。

3. 售后服务的追踪

由于詹姆斯很在乎“饮用时的品质”,因此他们的网购或订购,都有很严格的地理限制,而且会有采购量提醒(在店家选购时,也是以一种友好的开放态度细心说明)。这样的叮咛可能使消费者因为怕喝不完而少买,却能转换为很高的忠诚度,让回购率成长。他将咖啡豆的消费,诠释为一种“分享的延续”。

而上述这三点,就是让消费者感觉“被在乎”,而不是鞠躬哈腰的过度服务。于是自然而然顺应这样的诠释,感受自己手中那杯咖啡的特别。


重视沟通、容许意见,建立良好的“伙伴氛围”

蓝瓶咖啡透过许多措施去强化员工彼此的互动,改善流程参与,以达成“组织认同”的家庭感。第一线接触客户的人员,有一套彼此配合的逻辑:不能只专注自己的工作。在店里烘豆的人员,也随时可以与人四目相交、点头微笑。而蓝瓶咖啡的办公室,也往往设置于特定城市的某家店里,没有总部与店铺的阶级感。

他们重视沟通,容许创新,容许策略与商品企划人员多方尝试,这与一般连锁通路为了成本管理与最大边际效益而一致化的模式套路不太一样。这种大家付出心力留下自己色彩的工作环境,成功地让员工产生一种格外团结的认同感。

这种伙伴氛围,也延伸到对消费者的重视,尤其是那些“会思考如何饮用咖啡”的人。当多数厂家以“品种”或“区域”来定义区隔时,他们意想不到地提出了“以冲泡方式区分”的想法,后来也真的受到支持而落实。

“想要怎么泡咖啡?”是多么生活化的一句话,这就是詹姆斯一直想给人的品牌印象:生活化、有灵魂,在乎你的反馈,想给你最好的咖啡。


以“生活型态”订定扩点展店策略

在先进城市中,喝咖啡不再只是单纯的功能性或象征性,而是早就内化成“习惯性”。想挑战“精品咖啡”的价值,就要具备真材实料的品质与正确的客群选择。

观察蓝瓶咖啡的展店进程,可以发现:詹姆斯将拓点视为一种“演化”。蓝瓶咖啡的店面感受是有内容的,并不是统一规格。所以每一家店的位置与呈现,都像一个想与大众分享心得的里程碑。

他的展店策略乍看与一般咖啡厅没有两样:人潮多(曝光度高)、大城市(先进形象),及足够的视觉空间。但在大城市的哪个角落、哪片天地及顺序,却是有所安排。他们营造的是一个“小圈圈”的事、一个“爱喝好咖啡且有品味的小圈圈”,并在这些城市席卷人心,进而变成大圈圈,再迈进到在地认同感强烈。

让精品咖啡的爱好者买单的原因,是诉求生活型态

在看似饱和的市场,“坚持品质与理想”不一定具有足够的竞争力,还要能从生活脉络中找到扣合品牌价值的主题。不过,这毕竟还是一个竞争度极高的市场,蓝瓶咖啡未来除了要看雀巢对获利能力的宽容度与耐心(2017年雀巢购入了蓝瓶68%股份),及在出了美国之后,能否维持品牌竞争力、设下阻止潜在竞争者的门槛,还要闪过替代品的威胁。

事实上,蓝瓶咖啡没有做出太特殊的技术创新,比较多的努力着重在“管理方案”、“品牌思维”与“坚持”这三件事情上。台湾的新创团队可以参考他们的创业历程,学习创办人从特别的观点看事情,来找到商机与生机。

来源:好食好事基金会

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